工程項(xiàng)目成本管理是在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效地組織、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動(dòng)，以完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本。
一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題
1、工程項(xiàng)目成本核算體系不完善
目前，多數(shù)工程項(xiàng)目成本核算工作不系統(tǒng)，不完整，有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對(duì)象，成本核算明細(xì)賬不健全，并且工程成本核算程序混亂，對(duì)直接成本和間接成本劃分很隨意。
2、在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，有些企業(yè)以為成本管理是財(cái)務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購。檢驗(yàn)和發(fā)放工作。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不 經(jīng)濟(jì) 的技術(shù)措施，會(huì)使工程成本增大，因此，財(cái)務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。
3、缺乏完善的責(zé)，權(quán)，利相結(jié)合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個(gè)部門，每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，而造成無法考核其優(yōu)劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位等做法，會(huì)給成本管理工作帶來不可估量的損失。
4、忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制
施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，對(duì)工程成本不關(guān)心，造成工程質(zhì)量雖然有了提高，但增加了質(zhì)量成本，企業(yè)資本積累不足；而有些項(xiàng)目又片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，因質(zhì)量上不去，增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本。
二、完善工程項(xiàng)目成本管理的措施
1、建立健全的成本核算體系
（1）合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對(duì)象并建立成本核算明細(xì)賬
成本核算對(duì)象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點(diǎn)和合同來確定，應(yīng)以獨(dú)立編制施工圖預(yù)算的單項(xiàng)工程作為成本核算對(duì)象，對(duì)規(guī)模較大，而且有不同施工單位施工的單項(xiàng)工程，可以將單項(xiàng)工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項(xiàng)工程，以分項(xiàng)工程作為成本核算對(duì)象以便成本分析和績效考核；而由單一施工單位。工程規(guī)模較小的單位工程，可合并作為一個(gè)成本核算對(duì)象設(shè)置成本明細(xì)賬。
（2）正確設(shè)置和使用成本核算科目
為了正確計(jì)算工程成本，應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機(jī)械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費(fèi)用”等科目。“工程施工”科目對(duì)大型綜合工程核算時(shí)，應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個(gè)二級(jí)科目：“機(jī)械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算的施工機(jī)械隊(duì)和運(yùn)輸隊(duì)，使用自有施工機(jī)械和運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行機(jī)械作業(yè)時(shí)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。應(yīng)按照所承包的工程項(xiàng)目和機(jī)械類別設(shè)置二級(jí)科目，貸方記錄分配計(jì)入“工程施工”、“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費(fèi)用。“制造費(fèi)用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算單位，為組織和管理施工生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的現(xiàn)場性費(fèi)用支出。
（3）合理區(qū)分直接成本和間接成本
能分清受益對(duì)象的直接計(jì)入，分不清受益對(duì)象的需要按照一定 方法 分配計(jì)入。人工費(fèi)由勞動(dòng)工資部門根據(jù)考勤表。成本核算對(duì)象。用工臺(tái)賬等，定期向財(cái)務(wù)部門提供“單位工程用工匯總表”，財(cái)務(wù)部門按照受益對(duì)象加以核算。采用計(jì)件工資制度的，一般都能分清受益對(duì)象；采用計(jì)時(shí)工資制度的，計(jì)入成本的工資應(yīng)按照當(dāng)期工資總額和工人總的出勤工日計(jì)算的日平均工資及各成本核算對(duì)象當(dāng)期實(shí)際用工日數(shù)計(jì)算分配；工資附加費(fèi)可以以工費(fèi)等比例分配法核算。材料費(fèi)的核算應(yīng)根據(jù)發(fā)出材料的用途區(qū)分工程耗用與非工程耗用，直接用于工程項(xiàng)目耗用的材料，直接計(jì)入成本核算對(duì)象的“材料費(fèi)”成本項(xiàng)目，為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機(jī)械所耗用的材料，應(yīng)先分別通過“制造費(fèi)用”、“機(jī)械作業(yè)”等科目進(jìn)行歸集，然后再分配到相應(yīng)的成本核算對(duì)象的成本項(xiàng)目中。租入機(jī)械費(fèi)用根據(jù)《機(jī)械派遣單》記錄的臺(tái)班數(shù)量和合同單價(jià)直接計(jì)算計(jì)入受益成本對(duì)象當(dāng)期成本項(xiàng)目中；自有機(jī)械費(fèi)用，應(yīng)先通過“機(jī)械作業(yè)”科目歸集后加以分配。其分配方法有：臺(tái)班分配法。預(yù)算分配法。作業(yè)量分配法。
（4）建立合理的項(xiàng)目工程成本核算程序
對(duì)施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行審核分類，以正確區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。將各項(xiàng)直接費(fèi)用，區(qū)分計(jì)入當(dāng)期的工程成本或計(jì)入其他期間的成本。將當(dāng)期間接費(fèi)用，在各個(gè)成本核算對(duì)象之間合理分配。
2、施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)
為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行 教育 ，讓大家意識(shí)到工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識(shí)到“降低成本人人有責(zé)”，使項(xiàng)目全體人員樹立起全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，從而走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
3、建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
（1）分清管理層次，明確考核指標(biāo)
根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；大企業(yè)多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。小企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門。施工隊(duì)和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外，公司還對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清管理層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。多勞多得。職工與企業(yè)雙贏的作用。
（2）適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位
責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本 分析 結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定 方法 作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分，按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表 內(nèi)容 進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
4、加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本質(zhì)量
成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少，三者交叉的作用，必然找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）。預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)、合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
5、通過工期成本控制，降低工程成本
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用：一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及 自然 條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此，所引起的工期費(fèi)用，可稱其工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏?dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失對(duì)工程成本就可能帶來很大 影響 .當(dāng)然隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累，這部分成本會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期短并且成本低的最佳點(diǎn)。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。