核心提示：該企業(yè)在實(shí)行工程總承包項目的過程中，不斷總結(jié)學(xué)習(xí)，不但作為一種經(jīng)驗(yàn)積累，也對項目的管理活動產(chǎn)生了新的啟示。
epc（施工、設(shè)計、采購總承包）施工模式，簡單地說就是設(shè)計-采購-施工合同，屬于工程總承包方式。是目前國內(nèi)業(yè)主為降低工程造價效仿國外而采取的一種對外發(fā)包工程模式，也是國內(nèi)設(shè)計院為提高設(shè)計產(chǎn)值而采取的比較流行的承攬工程方式。我們以前接觸的少，認(rèn)識上比較模糊，仍然屬于比較陌生的范疇。中交一航局二公司繼海南煉化工程后，又承攬到福建青蘭山30萬噸油項目，對此也有了一個初步的接觸。這個模式，新穎是它的特點(diǎn)，也是我們的難點(diǎn)，需要我們在施工管理中不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)，這給項目創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)活動，搭建了一個平臺。下面就結(jié)合項目前期施工管理實(shí)際，談?wù)別pc施工模式下對創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目的思考。
在epc模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目應(yīng)引起注意的幾個問題
一是管理程序。主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機(jī)構(gòu)—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標(biāo)人，總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)，承包商對總承包商負(fù)責(zé)；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標(biāo)人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負(fù)責(zé)日常的聯(lián)絡(luò)，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實(shí)行epc的最終目的，就是要使設(shè)計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低投入。設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)，工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。
以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設(shè)計院是一體的，因此非常關(guān)注設(shè)計，為了獲取利益的最大化，中標(biāo)后設(shè)計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認(rèn)識到設(shè)計屬于案頭工作，進(jìn)行設(shè)計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費(fèi)的管理者，利益爭取的主體是分包商，設(shè)計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進(jìn)的，這是因?yàn)榉职淘诎l(fā)展型epc模式下費(fèi)用已基本包干，總承包商已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
三是文化建設(shè)。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內(nèi)涵。在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強(qiáng)烈要求展示的，同臺各顯風(fēng)騷；有不予理睬的，只準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為管理者是他們，分包商只是“干活”的。在文化內(nèi)涵上，成熟型epc項目因?yàn)楣芾沓绦蚴敲鞔_的，責(zé)任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型epc項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權(quán)不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高領(lǐng)導(dǎo)者，這就引起了代表著各自項目文化建設(shè)的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現(xiàn)。
在epc模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目的思路與對策
超前學(xué)習(xí)，思想必須適應(yīng)。epc模式，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進(jìn)，但具有濃厚的中國特色。對此，參與者必須要有清醒的認(rèn)識。從思想上充分認(rèn)識到epc是新的施工管理模式，有很多先進(jìn)的內(nèi)容要通過學(xué)習(xí)進(jìn)行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使epc的管理層次在不斷增多，管理趨于復(fù)雜化。項目的管理者思想意識上要超前，要通過學(xué)習(xí)epc知識掌握其實(shí)質(zhì)，從而在決策上有依據(jù)，在順應(yīng)管理上有對策；同時要引導(dǎo)職工，積極適應(yīng)管理模式復(fù)雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產(chǎn)生抵觸情緒，或認(rèn)為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產(chǎn)中產(chǎn)生不愉快的對抗行為。
主動學(xué)習(xí)，管理要求順應(yīng)。epc模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對epc的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應(yīng)，去接納，以加強(qiáng)學(xué)習(xí)應(yīng)對不同層次管理，才能理順工作關(guān)系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎(chǔ)上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進(jìn)行學(xué)習(xí)摸索，看其管理優(yōu)點(diǎn)，窺其管理程序，摸準(zhǔn)其脈搏，以便對癥下藥；在外部關(guān)系的處理上要剛?cè)岵⒅?，既不能成?ldquo;唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學(xué)習(xí)，技術(shù)做到過硬。工程施工，關(guān)鍵在于說話硬氣，其中技術(shù)上的硬氣是最能服眾的。epc模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設(shè)計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內(nèi)行，管理者大多學(xué)歷高，能力強(qiáng)，但因不熟悉施工，本本主義嚴(yán)重，現(xiàn)場實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)差?？偝邪膛c分包商就像里外兩張皮，外皮約束內(nèi)里，容易產(chǎn)生沖突。如果業(yè)務(wù)技術(shù)不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經(jīng)驗(yàn)足，技術(shù)人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。這就要通過進(jìn)行學(xué)習(xí)型項目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，在傳幫帶過程中迅速領(lǐng)會工程要領(lǐng)，在理論與施工實(shí)踐的充分結(jié)合中抓住機(jī)會，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，掌握過硬本領(lǐng)。
創(chuàng)新學(xué)習(xí)，管理實(shí)現(xiàn)新穎?，F(xiàn)行的epc模式，是中外結(jié)合的產(chǎn)物，摸不著、看不見的內(nèi)涵比較多。要真正實(shí)現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動創(chuàng)新學(xué)習(xí)的姿態(tài)，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目中實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型項目的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)新的管理思路，技術(shù)人員要學(xué)習(xí)新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學(xué)習(xí)新的作業(yè)規(guī)章。只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設(shè)方面既保持相對的獨(dú)立性，亮出自己的亮點(diǎn)，又能使之與epc模式有序接軌，確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。
總之，在 epc總承包模式下， 總承包商、分包商是一對矛盾統(tǒng)一體，這必然創(chuàng)造出諸多的學(xué)習(xí)機(jī)會，提供出相對復(fù)雜的項目管理難題，這也給創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目帶來了一個嶄新的空間和相對艱難的過程。我們只要堅定不移地推進(jìn)學(xué)習(xí)型項目的建設(shè)，不斷學(xué)習(xí)工程技術(shù)技能，學(xué)習(xí)掌握施工組織經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)提高項目管理技巧，相信我們會在epc模式下譜寫出新的篇章。