核心提示：國有建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須從基礎(chǔ)、源頭抓起，努力提高工程項目的管理水平和盈利水平。
工程項目是建筑企業(yè)形象的窗口、效益的源泉、經(jīng)營的支柱、發(fā)展的基石。工程項目管理得好壞，直接關(guān)系建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、品牌聲譽乃至興衰成敗。面對國際建筑承包商和國內(nèi)集體、民營建筑承包商咄咄逼人的發(fā)展，國有建筑企業(yè)揚長避短、加強項目管理水平勢在必行。
當(dāng)前國有建筑企業(yè)項目管理存在的“缺口”
這里所謂“缺口”，就是指與科學(xué)的管理原則方法、與優(yōu)秀的國際建筑承包商和國內(nèi)集體及民營建筑承包商相比較，當(dāng)前國有建筑企業(yè)在項目管理上存在著重大欠缺，這些欠缺形同一道道裂口，致使不少應(yīng)得的利潤由此白白流失。審視國有建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀，這些“缺口”主要表現(xiàn)在六個方面：
攬管份量不勻。長期以來，國有建筑企業(yè)普遍把“攬活”擺到首位，在任務(wù)承攬上舍得投入、樂以重獎。面對建筑市場的迅速擴容，有的企業(yè)年任務(wù)承攬額在短短幾年內(nèi)從幾千萬、幾個億急劇攀升到十幾億、上百億。同任務(wù)承攬的轟轟烈烈氣勢相反，項目管理的方法、技術(shù)、手段等缺乏足夠的重視、投入和改進(jìn)，不少企業(yè)既管不過來也干不下來，只有以包代管、一包了之。結(jié)果，項目管理嚴(yán)重失控，“攬到手的”不僅生不了財，反而成了沉重的包袱。
規(guī)范意識不強。項目管理失控在很大程度上就是項目管理缺少規(guī)范?，F(xiàn)階段，國有建筑企業(yè)總體處于由“人治”和“經(jīng)驗管理”向市場經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)制度、科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的過程中，唯上、唯權(quán)、唯人情關(guān)系等觀念仍居主導(dǎo)，有章不循、行事隨意等現(xiàn)象依然比較普遍，盡管有關(guān)項目管理的規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、程序以及關(guān)于“制度”的制度比比皆是，但是由于這些“規(guī)范”本身的不規(guī)范性，以及“規(guī)范”的制定者、管理者、執(zhí)行者對“規(guī)范”的習(xí)慣性漠視，造成“規(guī)范”效力大減，許多不該發(fā)生的“故事”也因此接踵而至，甚至惡性重演。
經(jīng)濟(jì)責(zé)任不清。項目管理失范直接體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)責(zé)任缺失。一方面，在目前國有建筑企業(yè)的項目管理體制中，多是一級項目部套著二級項目部、大項目部套著小項目部，不同層級的項目部分別隸屬于不同層級的單位、對不同的層級單位負(fù)責(zé)而非對項目本身負(fù)責(zé)；另一方面，許多項目上了場、干了一半甚至快完工了，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同還沒簽；此外，項目人員變動頻繁，往往一個項目還沒完工，項目管理和技術(shù)人員已經(jīng)換了幾茬。諸如這些，都導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)責(zé)任不好區(qū)分或者區(qū)分不明，最后只能是一筆糊涂賬。
激勵約束不力。受傳統(tǒng)思維和現(xiàn)有體制、政策的局限，國有建筑企業(yè)不能很好地針對工程項目特點實施有效的激勵和約束，或者放不開手腳“獎”，抹不開情面“懲”；或者重獎輕懲，有獎無懲，不及時兌現(xiàn)獎懲；或者因人而異，不一視同仁、公平獎懲；等等。激勵和約束措施失當(dāng)，使得項目管理的責(zé)任得不到適宜的體現(xiàn)，行為得不到應(yīng)有的框定，功過得不到恰如其分的評判，嚴(yán)重挫傷了從業(yè)人員的積極性以及對企業(yè)的信心與信任，加劇了項目虧損、人才流失等狀況的發(fā)生，產(chǎn)生了相當(dāng)大的負(fù)作用。
一線資源不足。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，從2000年到2006年，內(nèi)資企業(yè)（包括國有和集體建筑企業(yè)，不含港澳臺和外商投資企業(yè)）自有施工機械設(shè)備年末總功率整體上升了53.3%，而國有企業(yè)卻下降了22.5%；平均到每個單位，國有企業(yè)在此期間提高了26.1%，較內(nèi)資企業(yè)26.3%的平均數(shù)低0.2個百分點；同時，國有企業(yè)該指標(biāo)在內(nèi)資企業(yè)中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%.一些國有建筑企業(yè)施工機械設(shè)備水平下降；加之高素質(zhì)的項目管理和技術(shù)人員流失嚴(yán)重、相當(dāng)匱乏，自有施工作業(yè)層斷檔、幾乎完全依賴“外協(xié)隊”，致使國有建筑企業(yè)在很大程度上喪失了項目管理與施工的主動權(quán)。
成本控制不嚴(yán)。目前，雖然國有建筑企業(yè)大多已經(jīng)建立了項目成本控制體系，但是有的僅停留在口頭上、規(guī)定上，卻沒有落到行動中；有的算小賬算不好大賬，對人工費用斤斤計較，對物資材料設(shè)備等大頭支出管理沒有章法；有的施工組織不嚴(yán)密、施工風(fēng)險預(yù)估不足，工期被動就搞突擊，無謂地加大成本；有的項目施工管理大量外包，成本控制主體缺失；有的沒有內(nèi)部定額或定額不符合實際，成本控制的人為干擾因素多、標(biāo)準(zhǔn)尺度不好把握，缺乏權(quán)威性和可比性。管理體系不完善、功能發(fā)揮不正常，項目成本控制不住，現(xiàn)金流入不敷出，致使工程項目的造血、輸血功能相當(dāng)微弱。
造成國有建筑企業(yè)項目管理“缺口”的原因分析
國有建筑企業(yè)項目管理“缺口”原因是多方面的。從客觀上講，國有建筑企業(yè)的歷史包袱、社會責(zé)任等等與國際建筑承包商和國內(nèi)集體、民營建筑承包商不在同一起跑線上；社會環(huán)境的巨變、市場競爭的不規(guī)范等又進(jìn)一步加大了國有建筑企業(yè)項目管理的難度與風(fēng)險。就主觀而言，主要歸于四點：
思維滯后于市場變化。國有建筑企業(yè)對國際建筑市場規(guī)則和風(fēng)險的認(rèn)識與了解不足，對前期國內(nèi)建筑市場急劇膨脹所引發(fā)的各種問題缺乏預(yù)見，對近期國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢等方面的變化缺乏研究，市場感應(yīng)比較遲緩，現(xiàn)場組織管理和施工生產(chǎn)中有關(guān)情況的反饋、綜合、分析、交流又不夠及時充分，影響了項目管理的思想觀念、對策舉措的適時調(diào)整優(yōu)化。
規(guī)模超越了資源能力。近些年，國有建筑企業(yè)的管理和技術(shù)人員流失嚴(yán)重，資金積累與調(diào)劑、設(shè)備購置和配套、施工作業(yè)隊伍選用與管理等方面的水平進(jìn)步不快，甚至某些地方有所倒退。自有資源、自身能力與任務(wù)規(guī)模的迅速擴張極不相稱，給項目上場、施工組織、成本控制、利潤創(chuàng)造乃至企業(yè)的健康發(fā)展增添許多隱患。
模式不適應(yīng)低價競爭。在以成本領(lǐng)先為主要特征的建筑施工領(lǐng)域，國有建筑企業(yè)單純地鋪攤子、上項目、追求產(chǎn)值的做法仍然大有市場；任務(wù)承攬、項目施工、經(jīng)濟(jì)核算的價值鏈彼此割裂；項目管理層次多，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，激勵約束機制和風(fēng)險管理機制存在缺項和漏項等等，嚴(yán)重削弱了國有建筑企業(yè)的項目管理水平。
執(zhí)行跟不上戰(zhàn)略要求。項目對作出的承諾不能積極、充分兌現(xiàn)；企業(yè)對項目檢查督導(dǎo)把關(guān)的力量分散、力度不強；相關(guān)的政策、規(guī)定在執(zhí)行中打折扣、落實難，與建筑企業(yè)必須突出集團(tuán)優(yōu)勢、推行集約經(jīng)營、追求科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略大方向形成較大落差，致使項目管理中出現(xiàn)的許多矛盾和問題懸而不決、決而不斷、斷而不行、行而不力。
應(yīng)對項目管理“缺口”的思路和對策
堵住項目管理“缺口”，提升項目管理水平，就需要按照市場規(guī)律和科學(xué)原理，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，拾遺補缺，改進(jìn)創(chuàng)新。當(dāng)務(wù)之急，是著重做足五個方面的功夫：
說到做到，嚴(yán)肅“規(guī)范”的“立”與“行”。當(dāng)前，國有建筑企業(yè)需要嚴(yán)肅認(rèn)真地制定和執(zhí)行四項制度，即：制定和執(zhí)行項目重大事項議事制度，規(guī)范企業(yè)管理層和項目部日常決策的內(nèi)容、程序、方式與評估；制定和執(zhí)行項目成本核算制度，規(guī)范項目的成本分析控制與經(jīng)濟(jì)考核；制定和執(zhí)行項目激勵與約束制度，規(guī)范項目從業(yè)人員和后方支持服務(wù)部門的獎懲；制定和執(zhí)行項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍資信登記、審查準(zhǔn)入、分級管理制度，規(guī)范項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍的選用、管理。“規(guī)范”的成敗，三分在“立”，七分在“行”。“立”應(yīng)從企業(yè)、項目實際出發(fā)，因?qū)嵍?、為用而訂，不能走形式、擺花架子：“行”須自上而下，層層推動，尤其是企業(yè)高層管理者不能首先破壞。對于項目管理中碰到的例外事項，則應(yīng)當(dāng)具體分析、個別處理，但前提是不能違背現(xiàn)有“規(guī)范”的基本原則和要求。
用責(zé)任錨固，理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系。經(jīng)濟(jì)活動當(dāng)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基礎(chǔ)。在國有建筑企業(yè)現(xiàn)有的“公司—分公司—項目部”職能結(jié)構(gòu)體制下，首先應(yīng)當(dāng)明確各個層次的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其中，“公司”是戰(zhàn)略管理的主體，旨在集中資源抓經(jīng)營布局、任務(wù)承攬、利潤分配、監(jiān)督管理：“分公司”是資源管理的主體，重在根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局和自身的專業(yè)發(fā)展定位，對構(gòu)成項目部各種所需資源進(jìn)行開發(fā)、管理：“項目部”是施工管理的主體，完全對項目施工負(fù)責(zé)，對項目投入產(chǎn)出、平衡收支、利潤創(chuàng)收負(fù)責(zé)。這樣，就改變了目前國有建筑企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向爭搶市場、爭奪資源、爭分利潤的無序競爭、惡性競爭的格局。其次，完善和全面推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同管理，以合同條款為依據(jù)，加強項目監(jiān)控、開展項目管理、組織項目施工、實施獎懲和利潤分成。從而，形成清晰明確、簡化操作、易于監(jiān)控的責(zé)任鏈和管理鏈。
強筋壯骨，提高駕馭資源的能力和水平。掌握項目管理的主動權(quán)，需要強大的人才、人力、技術(shù)、裝備資源作后盾。從“人”的因素看，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，合理利用社會資源，從人才的開發(fā)、使用、流動、發(fā)展等多個角度、層面，加強急需的職業(yè)項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工程隊隊長和技術(shù)工人的培養(yǎng)，從速建立起適用的項目管理、技術(shù)和施工作業(yè)力量。從“技術(shù)”角度講，要注重對項目管理新模式、施工新技術(shù)的探索、實踐、研究和改進(jìn)創(chuàng)新，爭取干一批項目出一批成果，形成具有科學(xué)性、前瞻性、應(yīng)用性和自主產(chǎn)權(quán)的工程項目管理和技術(shù)優(yōu)勢。就機械設(shè)備而言，要通盤考慮眼前施工需要與市場未來發(fā)展趨勢，妥善處理購買更新與經(jīng)營性融資性租賃之間的關(guān)系、使用保養(yǎng)與調(diào)配之間的關(guān)系，提高大型、核心施工裝備的管理水平。在資源整合方面，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強工程管理、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、人力資源等部門的職能發(fā)揮和工作協(xié)調(diào)，共同面對項目管理與施工，提高資源建設(shè)的效用和資源的周轉(zhuǎn)水平。
將成本控制進(jìn)行到底，改進(jìn)項目創(chuàng)利流程。成本一般占項目工程造價的70%～80%，控制好成本，項目管理就事半功倍。面對建筑市場微利競爭、同質(zhì)競爭、惡性競爭逐步加劇的狀況，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)把降低成本作為企業(yè)逐勝市場的殺手锏，把成本控制貫穿于項目管理的全過程。一方面，從國有建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性和社會責(zé)任出發(fā)，統(tǒng)籌好工程項目的經(jīng)濟(jì)、社會兩個效益，既算好經(jīng)濟(jì)賬，不能因過于追求社會影響而無謂地加大企業(yè)成本支出、犧牲企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益；又要放眼長遠(yuǎn)發(fā)展，不為賺取一時的小利小惠而損害企業(yè)賴以生存的社會信譽。另一方面，統(tǒng)籌好項目“攬—干—算”各項活動。承攬項目時，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的管理水平、生產(chǎn)能力和項目成本預(yù)算，只攬“對”的不攬“貴”的；內(nèi)部分割任務(wù)時，根據(jù)所屬分公司的基礎(chǔ)資源、專業(yè)優(yōu)勢、資質(zhì)潛力，核定成本效益，進(jìn)行二次競標(biāo)，完善經(jīng)濟(jì)合同，走內(nèi)部市場化道路，提高任務(wù)、資源配置的效率；項目施工階段，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同，嚴(yán)格控制成本費用，最終低成本、高收益論英雄。
補好“文化”課，做強核心競爭力。國有建筑企業(yè)項目管理的“缺口”，從深層次上講都與國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)文化中陳舊的、偽科學(xué)的成分滋長蔓延和積極因素的抑制乃至丟棄有關(guān)。通常，任何東西一旦形成風(fēng)氣、文化，就都具有強大的生命力。“功夫在詩外”，堵住“缺口”、加強項目管理，對策、辦法不少，但是各種技術(shù)性的措施只能解一時之需，唯有企業(yè)文化才能從根本上解一世之事。建設(shè)企業(yè)文化，形成統(tǒng)一鮮明的標(biāo)識系統(tǒng)只是基礎(chǔ)和第一步，更重要的是對自身積淀的文化傳統(tǒng)進(jìn)行分析性處理、去粗存精，對總結(jié)提煉出來的“像我”、“是我”的先進(jìn)元素進(jìn)行充實豐富，并通過多種多樣的方式傳達(dá)到員工心里和行動中，只要這些先進(jìn)元素深入到人的思想里，就會對項目管理乃至企業(yè)發(fā)展構(gòu)成無形的積極影響，進(jìn)而促使國有建筑企業(yè)形成強大的核心競爭力。