很多人在研究一家企業(yè)時，會重點看這家企業(yè)所處行業(yè)的成長性，當然這沒有問題。但是如果只是看行業(yè)的成長空間這是不對的，比如互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)發(fā)展空間非常大，那么很多人會認為這家企業(yè)就有潛力，比如某某制造業(yè)，行業(yè)到了天花板，就會單純的認為這家企業(yè)沒有潛力。 其實決定一家企業(yè)長期的成長性除了行業(yè)空間，恐怕最被大家忽視的是行業(yè)競爭格局，從某種意義來說，競爭格局比行業(yè)空間更重要。 有些行業(yè)，比如服裝是個萬億級別的大行業(yè)，人們在穿衣打扮上花的錢只會越來越多，行業(yè)發(fā)展空間非常大，但這個行業(yè)很難出大公司。因為這個市場是個無序競爭的市場，從事服裝行業(yè)的公司幾十萬上百萬家，而且消費者對服裝的個性化需求太大，品牌的忠誠度那么，對于工業(yè)品備件采購商而言消費品和工業(yè)品的行業(yè)格局與競爭壁壘就成為大家比較關心的一個問題，下面小編給大家說一下消費品和工業(yè)品的行業(yè)格局與競爭壁壘等問題，以下數(shù)據(jù)搜集整理與網(wǎng)絡，不一定準確，僅做參考使用。歡迎繼續(xù)閱讀。 很多人在研究一家企業(yè)時，會重點看這家企業(yè)所處行業(yè)的成長性，當然這沒有問題。但是如果只是看行業(yè)的成長空間這是不對的，比如互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)發(fā)展空間非常大，那么很多人會認為這家企業(yè)就有潛力，比如某某制造業(yè)，行業(yè)到了天花板，就會單純的認為這家企業(yè)沒有潛力。
其實決定一家企業(yè)長期的成長性除了行業(yè)空間，恐怕最被大家忽視的是行業(yè)競爭格局，從某種意義來說，競爭格局比行業(yè)空間更重要。
有些行業(yè)，比如服裝是個萬億級別的大行業(yè)，人們在穿衣打扮上花的錢只會越來越多，行業(yè)發(fā)展空間非常大，但這個行業(yè)很難出大公司。因為這個市場是個無序競爭的市場，從事服裝行業(yè)的公司幾十萬上百萬家，而且消費者對服裝的個性化需求太大，品牌的忠誠度很低。
但有些行業(yè)，市場會慢慢向少數(shù)幾家公司集中，形成穩(wěn)固的行業(yè)競爭格局，而且這個格局很難被打破，此時這個行業(yè)如果高速發(fā)展，行業(yè)的龍頭公司會獲得更快的發(fā)展速度和更高的利潤。
一個最佳的例子就是空調(diào)行業(yè)，從很多年前的十幾個品牌到現(xiàn)在格力和美的處于絕對的壟斷狀態(tài)。為什么這個行業(yè)會從分散走向集中？因為空調(diào)是一種比較標準化的產(chǎn)品，空調(diào)不像衣服，每個人都有不同的穿衣風格。消費者在買空調(diào)時主要看這個產(chǎn)品的性能和品牌實力，那么行業(yè)中比較強的公司會越來越贏得消費者青睞，最終市場會集中到一兩家企業(yè)手里。
當市場格局越來越穩(wěn)定時，龍頭公司的利潤率會越來越高，因為規(guī)模越大，生產(chǎn)成本越低，而售價還可以慢慢提高。一個有意思的現(xiàn)象是，前幾年空調(diào)行業(yè)庫存高企，格力和美的都要想辦法降價消庫存，但奇怪的是年終報表出來一看，兩家公司的利潤率反而還上升了，降價只是一句口號，在只有兩強爭霸的行業(yè)里，兩個公司雖然斗的你死我活，但在銷售端會形成一個默契，就是絕不會打價格戰(zhàn)，如果有一方大幅降價，另一方也只能降價，這樣行業(yè)格局被打亂，大家都沒有錢賺，而價格降下去以后還想漲回來則很難，所以大家都不會降價，都大把賺錢。如果空調(diào)行業(yè)有很多參與者呢？價格戰(zhàn)會讓大家都沒有錢賺。
就像啤酒行業(yè)，現(xiàn)在啤酒品牌太多，都不怎么賺錢，等到行業(yè)大吃小，兼并收購最后只剩一到兩家時，價值就出來了，就像可口可樂和百事可樂，因為只剩兩家時，雙方會很默契的把售價穩(wěn)定在一個區(qū)間，這個區(qū)間大家都有比較好的利潤。
格力電器這十多年股價上漲了上百倍，難道這個行業(yè)成長了百倍嗎？遠遠沒有，因為行業(yè)在不斷集中，在集中的過程中，利潤率又在不斷上升，你看格力十年前的凈利率只有3%-4%，現(xiàn)在達到14%到15%。這樣的公司會大幅超越行業(yè)的漲幅，行業(yè)上漲十倍，公司已經(jīng)上漲百倍了。
這就是行業(yè)格局的力量，行業(yè)格局遠比行業(yè)本身的成長更有研究價值。
那么什么樣的行業(yè)能夠走向集中？這個涉及行業(yè)特性、產(chǎn)品特點以及競爭優(yōu)勢的問題，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)最終是行業(yè)變化的受益者。涉及行業(yè)特性、產(chǎn)品特點這兩個方面我總結了以下幾點。
行業(yè)集中度的提高意味著很多參與企業(yè)退出市場，退出市場一般是因為虧損或者缺乏超額收益。有三個導致行業(yè)集中度提高的因素：行業(yè)衰退、產(chǎn)業(yè)升級、用戶趨同。
1、行業(yè)衰退
行業(yè)衰退時，所有在位企業(yè)的日子都不好過，比如鋼鐵行業(yè)。比如成立于1901年的美國鋼鐵，由卡內(nèi)基鋼鐵和聯(lián)合鋼鐵等十幾家企業(yè)合并而成，曾控制美國鋼產(chǎn)量的65%。它先后吞并了50多家企業(yè)，美國鋼鐵行業(yè)的集中度不斷提高。股價在2007年見頂后一路下跌，平均下來roe小于4%，完全沒有超額收益。
浦項制鐵被芒格稱為“世界上最有效率的鋼鐵公司”，2008年芒格在底部買入，但浦項制鐵再優(yōu)秀也難以抵擋接下來近10年的行業(yè)蕭條，roe不斷降低，2015年已接近虧損。芒格總結教訓說，“很長時間以來，浦項制鐵幾乎是韓國本地的壟斷者。。。。。。但浦項制鐵是一個值得每個人深思的案例，它告訴我們現(xiàn)實有多么殘酷?！?
衰退就意味著很難有超額收益，由于經(jīng)營資源具有易得性，很多競爭對手在蕭條中死去，又可能在再次景氣中復活或者出現(xiàn)新對手，所謂“野火燒不盡，春飛吹又生”。因此，衰退的行業(yè)即使行業(yè)集中度大幅提高，也很難有投資機會。這類集中度的提高一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的末期。
2、需求升級
需求升級，一般源自客戶需求品質(zhì)的提升?？蛻舻男枨笃焚|(zhì)提升時，那些提供質(zhì)次產(chǎn)品或服務的公司容易被擠出市場。
中國經(jīng)濟進入增長的下半場后，很多傳統(tǒng)行業(yè)的市場空間到頭了，剩下的是在存量競爭者之間的競爭。
2012年，中國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量接近9萬家，是房地產(chǎn)黃金十年的結果。全聯(lián)房地產(chǎn)商會副會長認為，參照國外發(fā)展經(jīng)驗，2016年國內(nèi)房企走到了大洗牌的臨界點，房地產(chǎn)消費市場仍然巨大，但未來十年左右，大量中小房企將退出市場，中國有可能只剩下1000家房地產(chǎn)公司，行業(yè)集中度將大幅提升。一方面，像萬科這樣的龍頭企業(yè)將能擴大市占率，這是萬科敢于提出萬億營收計劃的底氣所在。另一方面，某些建材行業(yè)將面臨機遇，比如建筑防水材料行業(yè)。
在房企閉眼都能賺錢的時代，建筑防水材料的門檻是很低的，中小開發(fā)商不注重品質(zhì)，導致各種劣質(zhì)防水材料企業(yè)都能生存，行業(yè)集中度極低。建筑防水行業(yè)是“三分材料 + 七分施工”，其質(zhì)量問題需要3-5年后才能表現(xiàn)出來，而此時中小開發(fā)商早就收錢走人了。在房企優(yōu)勝劣汰的過程中，重視長期品質(zhì)和口碑的地產(chǎn)開發(fā)商才能生存下來，他們對建筑防水材料的要求不斷提高，導致那些劣質(zhì)防水材料企業(yè)越來越難生存，行業(yè)門檻提高時，上游建筑防水行業(yè)的集中度也將大幅提高，表現(xiàn)在龍頭企業(yè)的收入增速遠高于行業(yè)增速。
上下游行業(yè)一起提高集中度的原因在于：下游提高集中度，是一個從無序競爭走向品牌為王的過程，品牌企業(yè)對上游的品質(zhì)要求更高，而且過多的供應商不利于降低采購成本和保持品質(zhì)的一致性，最終整個產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭企業(yè)一起提高了市占率。
這種狀況在瓦楞紙包裝行業(yè)得到體現(xiàn)。美國經(jīng)過長期的競爭，各行各業(yè)都出現(xiàn)品牌龍頭企業(yè)。下圖是美國幾十年間食品飲料行業(yè)集中度的提升過程(仍然很分散)，化妝品、酒類、制藥、零售等行業(yè)集中度也有類似的上升趨勢。
這些品牌企業(yè)對包裝的品質(zhì)和服務的要求較高，然后訂單不斷地向龍頭包裝企業(yè)集中。成立于1973年的rocktenn公司，是北美瓦楞紙箱包裝的龍頭企業(yè)，客戶廣泛分布于食品飲料、化妝品、酒類、制藥等各行業(yè)的品牌企業(yè)，2013年收入和凈利潤分別達到95.5億美元、7.2億美元，收益于行業(yè)集中度的提升，股價實現(xiàn)十年十倍的漲幅。
可見，需求升級導致的行業(yè)集中度提升，其龍頭股漲幅也很可觀，比如我們前面提到的格力電器。這類行業(yè)集中度的提高一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的中期。
3、用戶趨同
如果說行業(yè)衰退和需求升級導致集中度的提升是外部環(huán)境變化的結果，那么用戶趨同性導致行業(yè)集中度的提升，是行業(yè)內(nèi)稟屬性所決定的。用戶趨同性一般發(fā)生在產(chǎn)品具有天然互通性要求的行業(yè)，用戶難以、或者懶于選擇多樣化的產(chǎn)品或者服務，比如windows操作系統(tǒng)、微信、等等。當某公司的產(chǎn)品或服務達到一定的市占率后，對于潛在用戶而言，使用市占率最高的產(chǎn)品，是最安全也是效益最大化的選擇。互通性的結果將導致業(yè)內(nèi)“贏家通吃”現(xiàn)象，這種特性常見于無形的信息產(chǎn)業(yè)，而在有形的實物類產(chǎn)業(yè)中很難出現(xiàn)。
相比行業(yè)衰退和需求升級因素，用戶趨同性導致行業(yè)集中度的提升可以達到極高的程度，這類行業(yè)集中度的提升，一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的初期或者初中期。顯然，對于增長而言，這是最有投資價值的行業(yè)。
體現(xiàn)用戶趨同的另一個方面是細分領域超級品牌的誕生。
很多人都會問，食品飲料行業(yè)這么分散，為什么出現(xiàn)可口可樂這樣的大市值公司呢？對于食品飲料這種超大行業(yè)，要細分來看，在可樂這個細分領域，行業(yè)集中度極高。
就拿可口可樂來說，如果有一家企業(yè)能夠生產(chǎn)出和可口可樂一樣口味的產(chǎn)品，消費者會為這個產(chǎn)品買單嗎？不會，大家還是選擇可口可樂。這就是品牌的力量，在這里就是最有力量的證明，對于一個消費品牌來說，品牌才是最寬的護城河。
對于品牌的認知，很多人只是認為快速消費品需要強大的品牌，而耐用消費品則只要把產(chǎn)品做好就行了，其實很多人都低估品牌的力量了，品牌占據(jù)消費者的心智幾乎無法動搖，除非企業(yè)內(nèi)部爛掉了。對于那些沒有占據(jù)消費者心智的新來者，你做出了一樣的產(chǎn)品，甚至做的更好，但是消費者也不會買單。
因此，行業(yè)格局和行業(yè)集中度由產(chǎn)品和行業(yè)屬性決定，有些行業(yè)會不斷集中，而有些行業(yè)會越來越分散，即使行業(yè)發(fā)展空間很大，對于單個公司來說，也沒什么意義。
接下來我們看看哪些行業(yè)不會走向集中。
美國經(jīng)過幾百年的市場競爭，食品飲料行業(yè)仍然有一萬多家企業(yè)。還有其他競爭分散的行業(yè)，比如泛行業(yè)的應用軟件、游戲、服裝、室內(nèi)設計等等。室內(nèi)設計行業(yè)，幾個人就能創(chuàng)業(yè)開工，其集中度很難提高。一些