前言
工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過程，它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。
工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作，但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。
由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。且與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此，了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添?xiàng)目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。
目前，在歐美等發(fā)達(dá)國家，工程公司的運(yùn)作一般以項(xiàng)目管理為中心，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。
1、工程總承包（epc）
在工程建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)（engineering）、采購（procurement）、施工（construction）是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，可以簡稱為epc.
工程總承包（epc）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)，設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，承包商在試運(yùn)行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。
工程總承包（epc）項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程與項(xiàng)目管理過程的管理，因其項(xiàng)目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個(gè)階段，即可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個(gè)階段有各自的使命，分別起到各自的作用。
即：
可行性研究——描述項(xiàng)目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；
設(shè)計(jì)——描述項(xiàng)目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求；
采購——按設(shè)計(jì)要求制造設(shè)備和材料；
施工——完成建筑和安裝；
開車——驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)品。
1.1工程總承包（epc）項(xiàng)目特征工程總承包（epc）項(xiàng)目有以下一些主要特征。
（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
（2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。
（3）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
（4）業(yè)主把epc的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。
（5）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，epc工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
（6）epc工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。
1.2工程總承包（epc）的優(yōu)勢
（1）設(shè)計(jì)、采購、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。
（2）設(shè)計(jì)、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。
（3）對設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟(jì)效益。
（4）采購被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。
（5）實(shí)施設(shè)計(jì)、采購、施工全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
這些特點(diǎn)都是e、p、c被分離時(shí)難以做到的。
1.3工程總承包（epc）項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)注意的問題
（1）合理交叉地完成項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程
1）epc工程總承包創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。
2）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進(jìn)行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進(jìn)行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。
3）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機(jī)會(huì)，但同時(shí)伴隨著返工風(fēng)險(xiǎn)，決定合理交叉深度的原則是：機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)。合理交叉設(shè)計(jì)和有序操作，反映工程公司在epc工程總承包的水平和經(jīng)驗(yàn)。
（2）交鑰匙工程。交鑰匙（turnkey）工程是工程總承包（epc）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。此項(xiàng)目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，按合同要求驗(yàn)收項(xiàng)目，而不負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施項(xiàng)目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)獲利的機(jī)會(huì)也多。bot、boot、blt工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。
除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（epc）項(xiàng)目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理。
2、項(xiàng)目管理服務(wù)（pm）
項(xiàng)目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理服務(wù)工作。以項(xiàng)目的生存周期為主線，項(xiàng)目管理服務(wù)主要是針對項(xiàng)目中的管理過程而言的，它并不針對項(xiàng)目中創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項(xiàng)目實(shí)施過程中的p、e、c工作內(nèi)容。
一般而言，項(xiàng)目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項(xiàng)目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項(xiàng)目管理工作。
1、項(xiàng)目管理服務(wù)（pm）的基本特征
（1）業(yè)主自身缺乏項(xiàng)目管理人才、項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，需要委托專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。
（2）項(xiàng)目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。
（3）項(xiàng)目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。
（4）提供項(xiàng)目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項(xiàng)目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計(jì)院、工程監(jiān)理公司等。
（5）項(xiàng)目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失。
2、項(xiàng)目管理服務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)
（1）在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本；（2）在采購上，采用pm服務(wù)有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠；（3）設(shè)計(jì)審查：避免返工和進(jìn)度的延誤；（4）材料管理：使因?yàn)橘|(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最??；（5）施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤；（6）安全：減少保險(xiǎn)費(fèi)的開支；（7）優(yōu)化工程：識(shí)別不必要的開支，使每一項(xiàng)開支均取得最大的效益；（8）施工可行性分析：識(shí)別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計(jì)變更；（9）運(yùn)行及維護(hù)的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；（10）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。
3、項(xiàng)目管理服務(wù)（pm）的發(fā)展
項(xiàng)目管理服務(wù)（pm）的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項(xiàng)目種類和項(xiàng)目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計(jì)總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)以外，還對設(shè)計(jì)總體單位提出了許多涉及項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容。
（1）設(shè)計(jì)總體工作是貫穿初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收各階段，直至試運(yùn)營結(jié)束。
（2）設(shè)計(jì)總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)接口、限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。
（3）設(shè)計(jì)總體單位的總報(bào)管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。
（4）負(fù)責(zé)工程總體策劃。
（5）參與各項(xiàng)試驗(yàn)工作。
（6）參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計(jì)要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)接口。
（7）要求設(shè)計(jì)總體單位對單項(xiàng)設(shè)計(jì)的標(biāo)段劃分提出建議。
以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項(xiàng)目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項(xiàng)目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。通過建立項(xiàng)目管理服務(wù)機(jī)制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實(shí)施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目服務(wù)意識(shí)，是推廣項(xiàng)目管理服務(wù)（pm）的模式的關(guān)鍵所在。