核心提示：在企業(yè)管理中，管理工作受各種各樣的主觀、客觀因素影響，管理問題瑣碎而繁多，導致管理問題產(chǎn)生的原因也錯綜復雜。企業(yè)應該如何對如此瑣碎繁多而又復雜的管理問題進行管理？著名質(zhì)量管理專家戴明博士倡導的戴明環(huán)為企業(yè)管理提供了一套科學而有效方法。
什么是戴明環(huán)
戴明環(huán)又稱為pdca循環(huán)，pdca循環(huán)認為質(zhì)量管理工作必須順序經(jīng)過的四個階段：計劃（plan）階段，明確所要解決的問題或所要實現(xiàn)的目標，并提出實現(xiàn)目標的措施或方法；執(zhí)行（do）階段，貫徹落實計劃階段提出的措施和方法；檢查（check）階段，對照計劃方案，檢查貫徹落實的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗；處理（action）階段，把成功的經(jīng)驗加以肯定，變成標準，分析失敗的原因，吸取教訓。
pdca循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題，又適用于解決企業(yè)各部門的問題，也適用于解決班組或個人的問題。它的四個階段并不是孤立運行的，而是相互聯(lián)系的，pdca循環(huán)具有以下特點：
大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進。在pdca的每一個階段中又包含著一個pdca的過程。上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的組成部分，是上一級循環(huán)的落實和具體化。pdca循環(huán)通過各個小循環(huán)的不斷運轉(zhuǎn)，推動上一級循環(huán)直至整個循環(huán)持續(xù)運轉(zhuǎn)起來，從而把企業(yè)的管理工作有機地結(jié)合在一起。
pdca循環(huán)每轉(zhuǎn)動一周就上升一個臺階，猶如在“爬樓梯”。每經(jīng)過一次循環(huán)，一些問題就會得到解決，質(zhì)量水平就會上升到一個新的高度，就有了新的更高的目標，在新的基礎(chǔ)上繼續(xù)pdca循環(huán)。如此循環(huán)往復，質(zhì)量問題不斷得到解決，產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平就會不斷得到改進和提高。
pdca循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。
將pdca循環(huán)引入企業(yè)管理的步驟
分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)主要問題
根據(jù)20/80定律，假如一個企業(yè)管理問題的類型有100種，那么，占管理問題總數(shù)量的80%的管理問題主要集中分布在其中20種類型中。所以，我們只要集中消滅占管理問題總數(shù)量80%的20種類型的管理問題，就可以獲得八成以上的管理績效。只要付出20%的代價就可以達到80%以上的效益。因此，我們需要對企業(yè)管理問題的現(xiàn)狀進行調(diào)查和分析，找出當前哪些類型的管理問題對企業(yè)造成的不良影響最大、造成損失最嚴重，這類管理問題就是我們應該研究和針對的對象。
需要工作的內(nèi)容：對企業(yè)當前一段時間內(nèi)的管理上所有的存在問題進行普查，收集匯總，建立臺賬；建立合理的數(shù)據(jù)模型，對收集匯總的管理問題進行分類歸納統(tǒng)計，制作成直觀圖表，分析找出其中出現(xiàn)次數(shù)最多、造成經(jīng)濟損失最大的管理問題類型，確立為我們研究和針對的對象。這當中對問題進行恰當分類、建立合理的數(shù)據(jù)模型很重要，應結(jié)合企業(yè)實際情況，分類和數(shù)據(jù)模型應盡可能做到科學、合理。當然，也可以通過歸納統(tǒng)計，找出產(chǎn)生管理問題最多的職能部門，確立為管理改進的對象。但不宜將問題的責任追溯到員工個人，以免將改進工作變相成為對員工的懲罰，制造不利于改進的氣氛。
進行調(diào)查的原則。對管理問題的現(xiàn)狀進行調(diào)查，必須堅持真實、客觀原則，對當前管理問題的收集匯總必須真實、客觀，否則，歸納統(tǒng)計和分析就會不準確，所確立的研究和針對對象也就不準確，使緊接下來的改進工作失去有效性，無法達到預期的改進目的。
造成企業(yè)管理問題的末端原因
我們平常說對質(zhì)量問題進行原因分析應從“人、機、料、法、測、環(huán)”（5m1e）六大方面入手，對企業(yè)的管理問題進行原因分析也類似。利用頭腦風暴法、控制圖、系統(tǒng)圖或因果圖等，找出每一個可能產(chǎn)生問題的原因，可采用會議形式。
人的因素：從員工的管理技能、生理缺陷、心理行為、錯誤和組織能力、領(lǐng)導者的素質(zhì)幾個方面，分析這些因素是否對問題產(chǎn)生有影響。因此，人員是否符合上崗要求是十分重要的。
資源因素：資源是企業(yè)管理的物質(zhì)條件，沒有資源就無法進行管理，資源的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，資源的質(zhì)量和數(shù)量不充分，管理工作就不可能充分開展。因此，應針對企業(yè)管理需求，分析資源的質(zhì)量和數(shù)量是否得到綜合考慮，是否充分。其中，管理設(shè)施是否符合需求，狀態(tài)是否良好應予考慮和確認。
管理方法因素：管理理念是否正確；管理制度是否合理、可行，是否符合企業(yè)實際情況，是否符合法律法規(guī)；管理組織機構(gòu)是否與企業(yè)實際情況相適應；管理方法是否經(jīng)濟合理等等。這些都應進行綜合分析。
環(huán)境因素：一類是物化環(huán)境，包括各項設(shè)施、硬件環(huán)境；另一類是人文環(huán)境，包括社會的、心理的人文環(huán)境，例如，適宜的企業(yè)文化、管理環(huán)境、工作方法、合理的管理制度將更有利于發(fā)揮人員潛能。應分析這兩類環(huán)境是否得到有效控制。
尋找末端原因。我們要通過原因分析，對導致管理問題的原因進行追根溯源，找出末端原因，確立為我們控制的對象。根據(jù)質(zhì)量管理專家的建議，對導致管理問題的原因進行追根溯源，一般應至少問三到五個以上的“為什么”，也就是說，我們對原因追根溯源，至少應追溯三到五個層次，努力查找深層次的原因。對原因追根溯源，切忌嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。要想使管理問題得到有效控制、竭止，就要“斬草除根”。如果僅僅是把長在地表面上的“草”割掉，“草”必然是“春風吹又生”。
舉個例子。1-問題：大部分員工上班隨意遲到、早退（為什么？）←2-員工對勞動紀律管理制度中的有關(guān)規(guī)定不以為然（為什么？）←3-勞動紀律管理制度中有關(guān)的獎懲措施沒有得到有效實施（為什么？）←4-部分高層領(lǐng)導經(jīng)常帶頭違反有關(guān)勞動紀律，而人力資源部不敢進行處罰，部分認真遵守勞動紀律的員工也沒有得到應有獎勵（為什么？）←5-總經(jīng)理默許高層領(lǐng)導違反有關(guān)勞動紀律，否決了對認真遵守勞動紀律員工進行獎勵的費用申請。因此，“總經(jīng)理默許高層領(lǐng)導違反有關(guān)勞動紀律，否決了對認真遵守勞動紀律員工進行獎勵的費用申請”就是這個例子中的末端原因，是導致問題產(chǎn)生的最終根源，是真正需要解決的對象。而前面1~4項原因都只是表面原因，解決這4項中的任何一項甚至全部解決，都不能有效防止問題的再次出現(xiàn)；只有解決了第5項原因，才能一勞永逸。而且，只有解決第5項才是事半功倍的。類似第5項的末端原因才是我們要找的原因。
導致管理問題產(chǎn)生的主要末端原因
還是依據(jù)20/80定律，只有那些對造成管理問題是關(guān)鍵的、系統(tǒng)性、可控制的末端原因，才是我們需要控制的原因。因此，我們需要對分析出來的所有末端原因進行核實、判斷，把造成管理問題的關(guān)鍵的、系統(tǒng)性、可控的末端原因確立為我們的控制對象。而那些對造成管理問題是次要的、偶然性的或我們不可控制的末端原因，則不是我們的控制對象，因為，如果對此類原因也進行控制，必然是事倍功半甚至勞而無功。
從上述三個步驟的思想方法可以看出，抓管理問題必須抓要領(lǐng)、抓關(guān)鍵、抓重點。“胡子眉毛一把抓”必然是千頭萬緒、無從下手，用“完美主義”來抓管理問題，面面俱到，不分管理問題的輕重緩急，其結(jié)果必然是失敗的；只有持續(xù)改進才是科學、客觀和有效的方法。我們暫時擱置余下的20%當前對我們不是影響最大、造成損失最嚴重的管理問題，并不是永遠都不管，而是因為我們的人力、物力和精力有限，只能留到下一個pdca循環(huán)去管。抓管理問題，就要抓那些只要付出20%代價就可以達到80%效果的問題，這是才我們應該掌握的。
針對主要末端原因，制定解決問題的控制措施
控制措施的內(nèi)容應包括：為什么要制定這個措施？要達到什么目標？在何處執(zhí)行？由誰負責完成？什么時間完成？怎樣執(zhí)行？一般地，制定控制措施使用較多的也是頭腦風暴法，常常也采用會議形式。制定控制措施應符合“smart”法則，即應是具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的和有時間限制的，具體應注意以下幾點：第一、針對每一項末端原因，一般應有一個以上的控制措施。第二、措施應針對末端原因本身，針對管理問題現(xiàn)象的措施是必要的，但不是關(guān)鍵。第三、措施應該對事不對人，措施的重點應該落在對如何消除末端原因上，僅僅有對管理問題責任進行追究的懲罰措施是遠遠不夠的。提倡對管理理念、管理方法、制度進行更新、改進的措施，不鼓勵對管理問題責任進行追究的懲罰措施。第四、措施必須切實可行，具體詳細，有較強的可操作性。切忌口號、標語式的措施，應該杜絕“加強……”、“嚴格執(zhí)行……”等類似措施；反對形式主義、走過場的措施。措施必須實實在在，真正落到實處。提倡多一些細微的日常改進措施，不鼓勵運動式、一陣風式或大張旗鼓式的措施。第五、制定措施的同時必須同時落實措施的實施責任人、實施限期和監(jiān)督責任人。沒有明確實施責任人、實施限期和監(jiān)督責任人的措施就是空頭支票，無法兌現(xiàn)，往往是不了了之，就是執(zhí)行了，也是打了折扣的。第六、措施應平衡相應管理問題的經(jīng)濟風險性考慮，既不提倡過分顧及成本而不愿意投入足夠資源，也不提倡不計成本、“殺雞用牛刀”而浪費資源。否則，就違背了對管理問題進行控制的初衷。
實施控制措施
制定了措施，落實了措施的實施責任人、實施限期和監(jiān)督責任人，就應按部就班，相關(guān)人員各司其責實施措施，按所制定措施的要求去做。
實施措施應該注意的問題有：所有制定的措施必須切實、不錯不漏地執(zhí)行，必須杜絕打折扣執(zhí)行甚至不執(zhí)行的現(xiàn)象；對一些長期性的措施必須持之以恒，切忌“一年不如一年，一天不如一天”或“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”的現(xiàn)象；對措施實施中所發(fā)現(xiàn)的存在問題，實施人員必須及時如實反饋，并由相關(guān)人員及時調(diào)整措施，再實施；維護既定實施限期的嚴肅性，措施必須在限期內(nèi)完成，有合理理由延期的，必須經(jīng)正式的審批；實施過程中，監(jiān)督責任人員的責任必須到位，履行好監(jiān)督職責，及時指正實施過程的不良偏差。
驗證控制措施的實施效果
驗證控制措施的實施效果，必須通過事實給予驗證，而非主觀的感觀。這里所指的事實就是：措施實施后管理問題再次出現(xiàn)的次數(shù)、所造成損失與措施實施前的對比。所用的方法與“分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)主要問題”類似，就是對措施實施后管理問題的現(xiàn)狀再進行一次調(diào)查，使用相同的分類和歸納統(tǒng)計方法，制作直觀圖表，與措施實施前進行對比。
值得注意的是，一些措施的實施效果不能以隨機抽查的某一次數(shù)據(jù)或一段很短時間內(nèi)的數(shù)據(jù)來說明問題，必須以完整的數(shù)據(jù)或較長一段時間的數(shù)據(jù)來驗證，以保證實施效果驗證的客觀真實性。