德國郵政系統(tǒng)的建立可追溯至 1646 年，最初的德國郵政服務(wù)于政治，二戰(zhàn)結(jié)束后郵政系統(tǒng)開始被允許進(jìn)行商業(yè)物流和信息傳遞。二戰(zhàn)結(jié)束后，1950 年聯(lián)邦德國開始接管德國郵政(deutsche post)，之后的幾十年，德國郵政發(fā)展了部分銀行和傳媒通信業(yè)務(wù)，這也為未來德國郵政的業(yè)務(wù)劃分埋下伏筆。然而，作為國企，當(dāng)時(shí)的德國郵政機(jī)構(gòu)和人員冗雜，連年虧損，同時(shí)低下的工作效率業(yè)己無法滿足德國經(jīng)濟(jì)騰飛后帶來的物流需求。德國郵政體系的改革呼聲漸長(zhǎng)。同時(shí)，作為歐洲一體化的主要推手，德國政府為德國郵政能在未來競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，必須對(duì)郵政體系進(jìn)行改革。1989 年 7 月，郵政改革一號(hào)法案通過，德國郵政的組織架構(gòu)被重組，管理及運(yùn)營模式產(chǎn)生根本性變化，具體有以下五點(diǎn)：1)德國郵政局被分割為三大板塊：德國郵政服務(wù)、德國郵政銀行、德國郵政電信;2)運(yùn)營與監(jiān)管分離，即政治與管理分離;3)三大運(yùn)營板塊分別建立管理董事會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)化管理，同時(shí)建立一個(gè)監(jiān)管董事會(huì)直接對(duì)三大運(yùn)營板塊的管理董事會(huì)負(fù)責(zé);4)公司對(duì)于客戶的關(guān)系由公家性質(zhì)向私人性質(zhì)轉(zhuǎn)變，在客戶關(guān)系層面進(jìn)行改善;5)打破原德國郵政電信端口壟斷。
1995 年的郵政改革二號(hào)法案通過，德國郵政正式成為股份制公司。二號(hào)改革法案依然比較漸進(jìn)式的，1995 年改革時(shí)股份都由政府掌控，在經(jīng)過至少五年的國有控制經(jīng)營，政府再逐漸退出企業(yè)。這是德國郵政開啟私有化的標(biāo)志，并為未來完全自由化郵政市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。 正是 1995 年的第二次郵政改革，開啟了德國郵政從政府管理，持續(xù)虧損的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有極強(qiáng)盈利能力的國際物流巨頭的序幕：1)大規(guī)模資本支出促使郵政物流體系效率優(yōu)化。1996 年通過大規(guī)模投資，德國郵政開始現(xiàn)代化和重組包裹中心，大大提升德國國內(nèi)物流效率。以郵件的數(shù)據(jù)為例:一是90%的郵件自動(dòng)化辦理業(yè)務(wù)。二是 95%的德國境內(nèi)郵件1 天內(nèi)到達(dá)收件人所在集運(yùn)中心。三是 99%的郵件 2 天達(dá)到目的地。四是原有 1000 個(gè)郵件網(wǎng)點(diǎn)被83 個(gè)現(xiàn)代化郵件處理中心替代。五是原有網(wǎng)點(diǎn)手動(dòng)分類郵件后 85%的郵件自動(dòng)化機(jī)器分類。另一個(gè)極大的改變是減少了幾萬個(gè)工人，人工成本大幅下降，德國郵政的利潤(rùn)也在這段時(shí)間大幅攀升。2)大舉并購:先后建立歐洲快遞網(wǎng)絡(luò)和全球性的快遞網(wǎng)絡(luò)。1997 年，在提升了德國境內(nèi)郵政物流效率后，德國郵政開始對(duì)外擴(kuò)張。隨著1999 年歐盟即將實(shí)現(xiàn)貨幣一體化，歐洲跨國商務(wù)活動(dòng)日益頻繁，德國郵政順應(yīng)時(shí)勢(shì)開始建立覆蓋歐洲的物流品牌euroexpress，并著力打造國際化物流體系。
德國郵政 1997 年之后的大舉并購具有其特定思路。德國郵政有目的性的收購國外公司或者與國外公司合作，穩(wěn)步擴(kuò)張物流范圍。其主要目的是建立覆蓋歐洲的物流體系，也打造其全球戰(zhàn)略，同時(shí)由于物流服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，德國郵政也有意識(shí)地使自身物流服務(wù)差異化和綜合化，提升附加服務(wù)價(jià)值。 自 2002 年開始，德國郵政提出 star 項(xiàng)目，意圖標(biāo)準(zhǔn)化全球物流服務(wù)架構(gòu)。star項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要包括:1)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化品牌 2)協(xié)同銷售結(jié)構(gòu)3)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列4)整合現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò) 5)最優(yōu)化成本控制。star 項(xiàng)目意圖標(biāo)準(zhǔn)化全球物流服務(wù)架構(gòu)，大幅提升了品牌形象和公司價(jià)值。至此，德國郵政進(jìn)入多次并購后的消化優(yōu)化階段。同時(shí)，德國郵政將公司德國境內(nèi)快遞物流業(yè)務(wù)放入 dhl 品牌旗下。 1998 年動(dòng)用 7 億美元收購了快遞巨頭敦豪公司(dhl)25%股權(quán)，并逐步通過增持控制了 dhl 股權(quán)，以此為平臺(tái)打造全球物流業(yè)務(wù)。這個(gè)階段前后，一共購并了不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)的公司達(dá) 30 多家(包括 air exprees、danzas 等著名品牌)。至此，德國郵政完成了全球布局和服務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2005 年，德國郵政股份集團(tuán)公司的利潤(rùn)達(dá)到39 億歐元，標(biāo)志著第二階段改革取得了初步成功。
2009 年是德國郵政戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，德國郵政此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入國際化成熟發(fā)展階段，全球網(wǎng)絡(luò)布網(wǎng)已經(jīng)基本完成。2008 年的國際金融危機(jī)使集團(tuán)虧損近17 億歐元，此前，利潤(rùn)每年超過 10 億歐元。原物流部經(jīng)理安澎被選為新任總裁后，在2009 年提出“戰(zhàn)略2015”，德國郵政世界網(wǎng)絡(luò)更名為德國郵政 dhl 集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)未來以郵務(wù)和物流兩大支柱為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于郵政銀行退出金融領(lǐng)域，原來的郵務(wù)、速遞、物流和金融4 大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為目前的郵務(wù)、速遞、全球貨運(yùn)物流和供應(yīng)鏈4 部分。“戰(zhàn)略2015”還提出將來的跨國并購要側(cè)重有機(jī)增長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在2009 年之前，強(qiáng)調(diào)通過并購獲得競(jìng)爭(zhēng)地位，當(dāng)前的國際化戰(zhàn)略則聚焦戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。