1 前言
2002 年, 中港集團決定開展“效益管理年” 活動, 效益是企業(yè)生存的基礎。企業(yè)的特征之一就是其直接目的或最終目的是追求利潤, 所以必須注意成本控制, 講究投入與產(chǎn)出的比較, 在合法經(jīng)營的前提下, 努力降低成本, 實現(xiàn)利潤的最大化。 因此如何結(jié)合每個工程的具體情況, 狠抓項目的成本管理, 降本增效, 找出投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點, 把項目部作為成本中心來進行管理, 是一個值得研究的課題。本文僅結(jié)合平黎一級公路嘉善段第一合同段工程的實例, 談談在工程項目成本管理方面的個人看法。平黎一級公路橫貫浙江省嘉善縣, 南接滬杭高速公路,北接318 國道。我公司承建的第一合同段工程, 長813km ,含大小橋梁11 座, 路基被河流分成了互不相連的10 段, 工期為13 個月, 1999 年5 月開工至2000 年5 月底竣工。 1999年1 月15 日在本工程投標時, 本合同段共有5 家單位參與競標, 六公司投標報價4 750 萬元, 比標底5 352 萬元降低11125% , 為低價中標。所以在確保工程質(zhì)量、工期的前提下, 如何制訂出最低成本的最優(yōu)施工方案, 既要干好工程,又要保住成本, 妥善處理好質(zhì)量和成本的關系是項目部的一項重要工作。 當時, 項目部根據(jù)工程實際情況確定的目標是: 價格相同, 質(zhì)量最優(yōu); 質(zhì)量相同, 價格最優(yōu)。
2 精打細算 抓好工程預算收入
管理項目經(jīng)理有兩項主要工作: 一是管人, 二是管價。管人是指調(diào)兵遣將, 安排施工布局; 管價就是指項目成本管理。抓成本管理, 首先就要抓好工程預算收入管理。 項目經(jīng)理要熟悉招標文件, 熟讀施工合同條款, 這對抓好預算收入管理非常重要。 所以建議施工企業(yè)在今后的工程中, 項目經(jīng)理最好在投標時就介入, 從投標開始, 到中標、簽約、履約直至整個合同工程完成, 這樣能使項目經(jīng)理對整個施工項目及工程的整個過程有個全面的了解和掌握, 這對項目經(jīng)理全面控制項目成本是非常有益的。在平黎一級公路施工過程中, 我們采取了以下幾點做法:
211 從對項目部有利角度來調(diào)整項目單價平黎一級公路工程于1999 年5 月工程正式開工前, 招標方要求項目部最后一次確定工程單價, 雙方簽字確認, 以作為將來計量支付的單價依據(jù)。 在確定最后單價前, 經(jīng)理部做了兩項工作。一是根據(jù)現(xiàn)有施工圖, 重新計算核實工程量, 和投標工程量作比較, 哪些有增, 哪些有減。比如, 經(jīng)過核實計算, 空心板梁砼方量增加約540m3左右。 二是向業(yè)主、設計單位及當?shù)厝罕娏私馇闆r, 判斷哪些項目可能增減。比如經(jīng)過了解, 圓管涵項目可能減少或取消, 路基填土可能減少等。經(jīng)過調(diào)查計算, 我們心里有了底, 所以把圓管涵單價由 562103 元ö m 降為 509188 元ö m , 路基填土由15156 元ö m3降為415 元ö m 3, 多出的26 萬元全部加在板梁砼上, 該砼單價由 536158 元ö m3升為 589121 元ö m3。
212 對工程變更項目 盡量套定額報合理的高價工程中標后, 業(yè)主一般都要求施工單位提供“人工、材料、機械單價匯總表”(07 表) 及“綜合費率計算表”(04表)。這兩張表一般作為以后工程變更計算價格的基礎。此時可適當調(diào)高工、料、機單價, 或按國家規(guī)定套較高水平的費率。這樣確定的變更項目單價對項目部是較為有利的。
213 熟讀標書 積累資料 做好索賠工作平黎公路工程在施工過程中, 遇到幾次比較大的情況。一是 1999 年 6 月至7 月間, 嘉善地區(qū)暴發(fā)特大洪水, 造成路基被淹, 砂石沖走, 施工停滯。二是工程進度款因業(yè)主籌款不及時, 有遲付現(xiàn)象, 造成工程局部停工及延期。針對以上事實, 我們都及時收集了照片和相關憑據(jù), 然后依據(jù)合同有關條款, 及時向業(yè)主和監(jiān)理工程師遞交了索賠報告, 有力地維護了施工企業(yè)的合法利益。 比如洪水損失索賠, 我們經(jīng)過努力, 保險公司最終為項目部理賠了15 萬元; 工程延期索賠, 通過多次協(xié)商, 業(yè)主最終同意一次性補償項目部 80萬元; 延遲付款利息索賠, 業(yè)主一次性補償項目部40 萬元。這些都為企業(yè)多創(chuàng)了效益。
3 深入挖潛 加強支出費用管理
311 挖掘潛力 控制管理費支出對項目部來說, 除去工、料、機費用外, 管理費是一項很大的支出, 其彈性往往也較大, 有一定的潛力可挖。我們將管理費分為主要的幾塊, 如工資獎金、差旅費、辦公費、招待費、折舊及修理費等。針對這些費用的開支, 我們制訂了假期制度、出差制度、電話卡制度等等。如經(jīng)理部采取的職工電話卡制度, 整理提供每月限額, 超額自費, 這對控制管理費的支出起到一定作用。 抓成本關鍵在人, 所以對人的成本意識教育非常重要。教育為主, 物質(zhì)激勵為輔是很有效的辦法。經(jīng)?？吹巾椖坎坑腥擞脧陀〖埖姆疵鎸Ψ侵匾牧线M行復印; 汽車加油要貨比三家, 汽車停車要盡量找免費停車場等。這些現(xiàn)象說明成本意識正逐漸地深入人心。
312 工地建設要盡量少花錢多辦事現(xiàn)在做工程都要求文明施工, 搞文明工地建設, 我們也盡量做到這一點。 宣傳標語是用電腦打出空心字, 用紅墨水描出來的; 宣傳企業(yè)的標志牌是項目部人員買來油漆, 用毛筆一筆一劃在鐵皮畫出來的。能自己做的盡量不到外面做,以減少項目部的成本支出。
313 實行動態(tài)管理 提倡一崗多能項目部要盡量精簡管理人員, 致力于建立精干高效、 運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的現(xiàn)場經(jīng)理部管理體系。 根據(jù)工程的需要, 我們對人員實行動態(tài)管理。 如工程前期施工測量人手緊張, 我們便在當?shù)卣埩艘粋€臨時工幫忙, 趕工過后, 便馬上把臨時工辭退。 再比如工程前期土石方運輸車輛緊張, 我們便從廈門調(diào)上來5 部汽車, 3 個月后, 根據(jù)工程實際情況, 我們又將車輛及人員調(diào)劑回廈門。 無疑, 這些動態(tài)管理措施保證了該項目成本的合理支出。 提倡一崗多能, 是精簡項目部管理人員的很好辦法。 項目部沒有專門的小車司機, 沒有專門的打字員, 這些工作全部是兼職; 項目書記要兼管治安、安全、后勤工作, 項目經(jīng)理、副經(jīng)理要兼職司機; 設一個行政人員,還要兼管電腦、復印、簡報、食堂, 還要兼職出納員; 在工程緊張時, 測量工程師也要兼管一段路基工程。