1，企業(yè)數(shù)據(jù)治理的重點(diǎn)和難點(diǎn)2，如何合理設(shè)計治理層組織構(gòu)架3，數(shù)據(jù)治理的主動數(shù)據(jù)治理最適合哪些領(lǐng)域4，怎么實(shí)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)治理的項(xiàng)目數(shù)據(jù)治理的要點(diǎn) 流程及其需要注意的事5，數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)管理該如何做如何達(dá)到企業(yè)要求1，企業(yè)數(shù)據(jù)治理的重點(diǎn)和難點(diǎn)
1.需要企業(yè)高層支持，將數(shù)據(jù)治理工作放在企業(yè)重點(diǎn)工作中，保證對數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目人力物力的投入，提高數(shù)據(jù)治理相關(guān)部門和人員的執(zhí)行力。2.建立完善的數(shù)據(jù)治理組織，數(shù)據(jù)治理管理制度，并明確組織內(nèi)各角色的職責(zé)。數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊可由業(yè)務(wù)部門牽頭，it部門聯(lián)合組成，然后結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的管理辦法、管理流程、認(rèn)責(zé)體系、人員角色和崗位職責(zé)等，頒布相關(guān)的數(shù)據(jù)治理的企業(yè)規(guī)章制度3.建立數(shù)據(jù)規(guī)范。數(shù)據(jù)規(guī)范是指對企業(yè)核心數(shù)據(jù)進(jìn)行有關(guān)存在性、完整性、質(zhì)量及歸檔的測量標(biāo)準(zhǔn)，為評估企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量，并且為手動錄入、設(shè)計數(shù)據(jù)加載程序、更新信息以及開發(fā)應(yīng)用軟件提供的約束性規(guī)則，數(shù)據(jù)規(guī)范一般包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)規(guī)則、元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)。4.需要功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理工具。數(shù)據(jù)治理需要在數(shù)據(jù)采集、處理、分析、應(yīng)用到歸檔銷毀的全生命周期里，對數(shù)據(jù)的質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，為企業(yè)提供規(guī)范統(tǒng)一且高質(zhì)量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。數(shù)據(jù)治理工具包括元數(shù)據(jù)管理工具、主數(shù)據(jù)管理工具、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理工具、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理工具等，億信華辰自主開發(fā)的睿治數(shù)據(jù)治理平臺包含元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)生命周期九大功能模塊，各功能模塊可按照企業(yè)實(shí)際需求自由組合，是目前市面上最成熟且功能最強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理平臺工具。
2，如何合理設(shè)計治理層組織構(gòu)架
一、拔高原則在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計時，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實(shí)用的平臺。二、優(yōu)化原則任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。三、均衡原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)力求均衡，不能因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時間后又要重新進(jìn)行設(shè)計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。四、重點(diǎn)原則隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門。五、人本原則設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計，切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。六、適用原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時容易上手，而不能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計，使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。七、強(qiáng)制原則重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必然會因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設(shè)計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會、邀請員工參與設(shè)計、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實(shí)施時，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計可在運(yùn)行兩三個月后再進(jìn)行微調(diào)。搜一下：如何合理設(shè)計治理層組織構(gòu)架
3，數(shù)據(jù)治理的主動數(shù)據(jù)治理最適合哪些領(lǐng)域
什么因素阻止公司采用主動數(shù)據(jù)治理方法？總的來說，問題在于它們在數(shù)據(jù)治理成熟度等級中處于什么位置。一家公司很難從成熟度模型的最左側(cè) — 它們在其中沒有中央多領(lǐng)域 mdm 系統(tǒng)并且沒有數(shù)據(jù)治理組織或流程 —直接跳到該等級的最右側(cè)，它們在其中擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理流程外加最新 mdm 系統(tǒng)和集成架構(gòu)。通常，隨著時間的推移，組織會改進(jìn)它們的數(shù)據(jù)治理方法。例如，當(dāng)初始 mdm 系統(tǒng)開啟并運(yùn)行之后，一些預(yù)期的優(yōu)勢需要較長時間才能實(shí)現(xiàn)，或應(yīng)對方法的局限性變得顯而易見，您可計劃以便在原始源系統(tǒng)中取消授權(quán)記錄的功能，并將該功能直接遷移到 mdm 系統(tǒng)中。升級公司的集成或中間件功能（例如，添加一個能處理實(shí)時更新的集成工具）之后，可切換到主動數(shù)據(jù)治理方法，或作為現(xiàn)有 crm 或 erp 系統(tǒng)重大升級的一部分，因?yàn)檫@可能是引進(jìn)需要的業(yè)務(wù)流程變更的最佳時機(jī)。· 何時從“應(yīng)對型”遷移為“主動型”度量標(biāo)準(zhǔn)將推動業(yè)務(wù)案例從應(yīng)對型數(shù)據(jù)治理遷移到主動數(shù)據(jù)治理。問您自己以下問題，并嘗試量化時間、精力和費(fèi)用投資方面的答案：· 吸納一個新客戶需要多長時間？· 涉及多少個不同步驟？· 在普通新記錄被接受到多領(lǐng)域 mdm 系統(tǒng)之前會接觸它多少次？· 由于這些源系統(tǒng)的局限性，仍在源系統(tǒng)中創(chuàng)建多少個重復(fù)記錄（然后在 mdm 系統(tǒng)中· 合并）？· 需要多少個數(shù)據(jù)管理員支持該企業(yè)？· 主記錄是否進(jìn)入了“更改，改回”循環(huán)，因?yàn)閮蓚€不同的用戶組試圖強(qiáng)制執(zhí)行兩個不· 同的業(yè)務(wù)規(guī)則集？· 主記錄的重要方面是否因源系統(tǒng)和 mdm 系統(tǒng)之間的“裂縫而失敗”？· 維護(hù)各個源系統(tǒng)和 mdm 系統(tǒng)之間的集成的流程是否成為一種負(fù)擔(dān)？· 在 crm 系統(tǒng)中輸入新記錄后，必須等待才能在 erp 系統(tǒng)中變得可用，用戶是否有所· 抱怨？· 是否存在數(shù)據(jù)治理的資金問題，因?yàn)樗豢醋鍪枪芾碣M(fèi)用或一種官僚作風(fēng)？回答這些問題之后，應(yīng)當(dāng)明顯看出您是否將能夠遷移到更主動的數(shù)據(jù)治理方法。您可詳細(xì)計劃遷移流程，將它設(shè)立為一個獨(dú)立的項(xiàng)目或?qū)⑺傻搅硪粋€相關(guān)項(xiàng)目中。
4，怎么實(shí)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)治理的項(xiàng)目數(shù)據(jù)治理的要點(diǎn) 流程及其需要注意的事
數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)需要的核心要素之一是明確一個需要解決的業(yè)務(wù)場景問題，如果沒有找到明確的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)場景和期望得到的目標(biāo)，不建議啟動數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目。往往大家看到數(shù)據(jù)前后不一致、標(biāo)準(zhǔn)不合規(guī)、來源影響不清晰等問題就覺得數(shù)據(jù)治理必須啟動，但不能忽略發(fā)現(xiàn)這問題的具體業(yè)務(wù)場景真正需要的是什么。數(shù)據(jù)治理的具體工作是從定義問題開始，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)、對技術(shù)、對組織架構(gòu)、對數(shù)據(jù)的重新梳理，形成對資源（人、資源、環(huán)境等）的盡可能的充分認(rèn)知，細(xì)分明確數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)、從組織、從it、從上下游輸入輸出等不同視角的一致性理解，根據(jù)企業(yè)和職能部門的實(shí)際情況基于充分利舊的原則，進(jìn)行技術(shù)架構(gòu)的總規(guī)劃，合理定義最終目標(biāo)、實(shí)施路徑、安全和隱私保障、過程考核結(jié)果評估等，并充分利用技術(shù)工具輔助數(shù)據(jù)治理過程的快速實(shí)施和見效落地。數(shù)據(jù)治理的要點(diǎn)我理解他是一個長期循環(huán)往復(fù)的工作機(jī)制，沒有明確的終點(diǎn)，隨企業(yè)業(yè)務(wù)的開展應(yīng)持續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)治理工作，并不斷完善優(yōu)化過程、方法和目標(biāo)。數(shù)據(jù)治理的流程需要找準(zhǔn)一個短期工作目標(biāo)，但并不一定意味這個場景問題的解決就應(yīng)停止數(shù)據(jù)治理，啟動數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目就應(yīng)該認(rèn)為他是一個無法停下來的火車，只有一路向前，才能引導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的優(yōu)化和達(dá)到內(nèi)部各部門協(xié)同工作的最優(yōu)狀態(tài)，最終形成各部門對公司或者職能部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性理解，讓后形成各自子工作目標(biāo)的確認(rèn)并有效執(zhí)行。這一過程也是構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)決策、業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)字化的典型過程數(shù)據(jù)治理還是一個強(qiáng)服務(wù)型的工作，需要有明確的服務(wù)能力保障，不僅從實(shí)時交付，而是陪伴用戶一直走下去的意識和能力。依托睿治數(shù)據(jù)治理平臺，億信華辰提供一整套數(shù)據(jù)治理解決方案，可以解決各類復(fù)雜場景下的數(shù)據(jù)治理問題。睿治有著以下三個優(yōu)勢：? 平臺化? 睿治數(shù)據(jù)治理平臺是目前國內(nèi)功能最全的數(shù)據(jù)治理產(chǎn)品，完全覆蓋了數(shù)據(jù)治理9大領(lǐng)域。并且采用微服務(wù)架構(gòu)，既可以和企業(yè)已建系統(tǒng)高度融合，也可以隨著未來信息化發(fā)展，而無限延展。? 智能化? 數(shù)據(jù)治理是一個非常耗時耗力的工作，在睿治產(chǎn)品中，加入了非常多的智能元素和功能，力求大大縮短數(shù)據(jù)管理周期、減少成本浪費(fèi)。? 可視化? 睿治實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)從創(chuàng)建到消亡全生命周期的可視化，也實(shí)現(xiàn)了全角色的可視化，包括領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)管理、業(yè)務(wù)管理、都能通過平臺清晰的了解數(shù)據(jù)治理的過程和結(jié)果，從而保證數(shù)據(jù)治理的落地，產(chǎn)生積極的推動作用。搜一下：怎么實(shí)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)治理的項(xiàng)目?數(shù)據(jù)治理的要點(diǎn) 流程及其需要注意的事項(xiàng)。
5，數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)管理該如何做如何達(dá)到企業(yè)要求
數(shù)據(jù)治理需要重視的核心領(lǐng)域：數(shù)據(jù)模型，元數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，數(shù)據(jù)生命周期管理，數(shù)據(jù)分布與存儲，數(shù)據(jù)交換，數(shù)據(jù)安全，數(shù)據(jù)服務(wù)。數(shù)據(jù)管理：把握源頭控制（對于每個進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都要做好嚴(yán)格的檢查校驗(yàn)。這樣的工作需要持續(xù)、不斷，效益會歲時間慢慢浮現(xiàn)），定位頂層設(shè)計（數(shù)據(jù)分析平臺在信息系統(tǒng)架構(gòu)的定位需要做明確的把控，比如以財務(wù)為核心，就要遵循sap的法則），以終為始（數(shù)據(jù)平臺的上線會導(dǎo)致對整個數(shù)據(jù)來源過程的重新審視，會重新去看待整個信息架構(gòu)的合理性，流程的合理性，強(qiáng)壯性，整個業(yè)績體系，組織架構(gòu)的合理性。隨著數(shù)據(jù)平臺的上線，很多數(shù)據(jù)都需要重新考慮，體系需要梳理，然后做相應(yīng)調(diào)整），規(guī)范流程（規(guī)范流程涉及公司內(nèi)部管理的梳理和整合，流程體系的梳理建設(shè)和整個文檔編碼的設(shè)計都需要配合整個管理體系的建設(shè)）首先，要重構(gòu)商業(yè)銀行激勵機(jī)制。從我國實(shí)際來看，目前商業(yè)銀行管理層治理機(jī)制的效率缺乏，其根源在于激勵機(jī)制存在重隱性激勵而輕顯性激勵、重短期激勵而輕長期激勵等不合理因素，進(jìn)而導(dǎo)致逆向選擇和道德風(fēng)險。所以，應(yīng)從公司治理的激勵理論出發(fā)，重點(diǎn)建立以風(fēng)險薪酬為主、基本薪酬和福利保障為輔，以長期薪酬為主、短期薪酬為輔，科學(xué)的、多元化的薪酬激勵機(jī)制。 要改變剛性薪酬管制，堅決抑制過度的“在職消費(fèi)”，避免隱性激勵機(jī)