大多數(shù)建筑企業(yè)從零起步，經(jīng)歷從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的持續(xù)成長后，逐步構(gòu)建起自身的發(fā)展優(yōu)勢與競爭力。在發(fā)展過程中，其內(nèi)部管理已經(jīng)、正在或即將經(jīng)歷粗放式、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的四個(gè)階段?？v觀中國大多數(shù)建筑企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，目前正處于由全面規(guī)范化向標(biāo)準(zhǔn)化的管理轉(zhuǎn)型階段，在逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理之后，如何從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化，毫無疑問，將是建筑企業(yè)全面管理提升面臨的未來之路。
在以中建股份為代表的中國建筑企業(yè)自“十二五”期初推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理以來，經(jīng)過四年來的實(shí)踐與努力，中國的建筑企業(yè)伴隨著快速發(fā)展在內(nèi)部管理上也有了長足的進(jìn)步。最近在和很多建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們溝通，其中不少人還是感慨其管理太粗放，需要進(jìn)行精細(xì)化的管理，以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高企業(yè)盈利能力。沒有哪個(gè)企業(yè)不想把管理做到精細(xì)化的極致程度，杰克·韋爾奇在ge公司塑造的管理巔峰就是把精益制造的六西格瑪管理思維運(yùn)用到極致，也因此被譽(yù)為全球“第一ceo”。然而，羅馬并非一日建成的，企業(yè)管理水平是逐步提升的，如果說精細(xì)化是建筑企業(yè)在內(nèi)部管理方面追求的理想，那么必須要遵循企業(yè)發(fā)展與管理提升的客觀規(guī)律，在逐步完成從規(guī)范化向標(biāo)準(zhǔn)化的管理提升之后，然后在全面標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，再思考管理的精細(xì)化，最后達(dá)到精細(xì)化管理的境界。本文結(jié)合筆者多年從事工程建設(shè)企業(yè)管理咨詢的實(shí)踐，就建筑企業(yè)未來在內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)全面標(biāo)準(zhǔn)化之后，如何繼續(xù)未來之路，實(shí)現(xiàn)從標(biāo)準(zhǔn)化向精細(xì)化的升級，提出自己的所思所想，以期起到拋磚引玉之作用。
一、為什么建筑企業(yè)的管理是“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”？
首先，建筑企業(yè)的高產(chǎn)值、低利潤運(yùn)行現(xiàn)狀決定了未來必須實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化管理”。
建筑業(yè)是一個(gè)國家國民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門。自中國開始實(shí)施改革開放政策以來，中國經(jīng)濟(jì)增長平均水平連續(xù)維持在9%左右，現(xiàn)已發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。目前中國正處于新型城鎮(zhèn)化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的快速發(fā)展時(shí)期，中國建筑業(yè)市場的規(guī)模將不斷擴(kuò)大，國內(nèi)建筑業(yè)增速雖然有所放緩，但產(chǎn)值增速仍將保持在年均15~20%的增速。建筑業(yè)成為拉動(dòng)中國國民經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量。歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)告訴我們，中國宏觀經(jīng)濟(jì)的城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資中近40%左右轉(zhuǎn)化為建筑業(yè)的總產(chǎn)值，根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，可以對中國建筑業(yè)未來總量做出預(yù)測：到2020年，中國建筑業(yè)總產(chǎn)值預(yù)計(jì)將超過40萬億元的規(guī)模。
雖然中國建筑業(yè)在過去一段時(shí)期實(shí)現(xiàn)了“突飛猛進(jìn)”，在未來一段時(shí)期仍將“前景廣闊”。但就目前，中國建筑業(yè)的市場競爭非常激烈，市場秩序卻較為混亂、企業(yè)誠信建設(shè)任重道遠(yuǎn)，建筑企業(yè)長期處于相對弱勢地位。與管理水平較高的制造行業(yè)相比較，中國建筑業(yè)的總體效益差，產(chǎn)品質(zhì)量水平和生產(chǎn)效率低，企業(yè)管理和項(xiàng)目管理處于較低水平等特點(diǎn)。從下表中近幾年中國建筑業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)來看，整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)值平均利潤率偏低，維持在3.5%左右。
對比“建筑業(yè)增加值”、“建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率”等指標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)仍然處于較低的運(yùn)行水平，且對十余家大型的建筑業(yè)上市公司的歷年年報(bào)進(jìn)行分析，也表明建筑企業(yè)的利潤率水平大大低于其他行業(yè)。造成此狀況的外因主要是國內(nèi)大多數(shù)建筑企業(yè)仍集中于工程產(chǎn)品價(jià)值鏈的實(shí)施階段，主要從事施工業(yè)務(wù)；建筑企業(yè)在整個(gè)工程產(chǎn)品的價(jià)值鏈中所處地位偏低，其利潤空間被其他各方擠壓。
圖表1：工程建設(shè)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D
現(xiàn)有的工程項(xiàng)目管理模式、管理理念以及管理方法不能滿足市場需求。傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理中，當(dāng)工期較短時(shí)，施工企業(yè)通常會(huì)降低對工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本的控制。為了趕工期，人為地增加夜班次數(shù)和人數(shù)，造成夜間施工費(fèi)、管理費(fèi)的增加及降低工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。另外，業(yè)主要求降低成本時(shí)，為了求得項(xiàng)目最大利潤，建筑企業(yè)則會(huì)使用質(zhì)次價(jià)低的材料，施工人員也因工價(jià)較低只能聘請技術(shù)等級低、素質(zhì)低的工人。上述情況的發(fā)生不僅保證不了工程質(zhì)量，還會(huì)增大成本，延長工期，而且使工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本、工期三要素處于對立和矛盾中。國際實(shí)踐證明，為了從根本上改變工程項(xiàng)目管理質(zhì)量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互對立的問題，將精細(xì)化管理思想運(yùn)用到建筑業(yè)，在工程項(xiàng)目管理中以精細(xì)化管理思想為指導(dǎo)，正確解決工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本、工期三者矛盾關(guān)系，對工程項(xiàng)目“工期、質(zhì)量、成本”三者進(jìn)行有機(jī)的整合，以形成更加科學(xué)完整的建筑產(chǎn)品交付體系是可行的，這一管理思想將成為建筑業(yè)未來發(fā)展的方向。
其次，從企業(yè)生命周期與管理規(guī)律來看，建筑企業(yè)實(shí)行“精細(xì)化管理”是必然方向。
企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個(gè)階段。企業(yè)生命周期理論的提出就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點(diǎn)相適應(yīng)、并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結(jié)構(gòu)形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個(gè)相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個(gè)生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進(jìn)而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。中國的建筑企企業(yè)無不例外，大多數(shù)從零起步發(fā)展，經(jīng)歷從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的持續(xù)成長后，逐步構(gòu)建起自身的發(fā)展優(yōu)勢與競爭力。但其在發(fā)展過程中不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)，主動(dòng)或被動(dòng)的變革自身的組織機(jī)構(gòu)、管理模式和運(yùn)行機(jī)制，以適應(yīng)其不斷成長的需要。
縱觀中國建筑企業(yè)的發(fā)展歷程，筆者根據(jù)個(gè)人多年的管理咨詢實(shí)踐，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的生命周期及其經(jīng)營管理演進(jìn)的客觀規(guī)律理解，其內(nèi)部管理一般經(jīng)歷粗放式、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的四個(gè)階段。
圖表2：企業(yè)生命周期與建筑企業(yè)管理階段示意圖
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展的初期，由于規(guī)模小、人員少，在經(jīng)濟(jì)投入、成本控制、人員管理、質(zhì)量監(jiān)管等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中沒有一套合理有效的運(yùn)行體制，管理中只是為了完成某一既定目標(biāo)，也沒有一個(gè)科學(xué)有效的過程。其管理主要依靠管理者實(shí)行“人盯人”的方式，就能滿足企業(yè)管理的要求，這一時(shí)期就是“粗放式管理階段”。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，創(chuàng)業(yè)初期“人盯人”的管理弊端逐漸暴露出來，而且隨著時(shí)間推移，矛盾越來越突出，管理者針對企業(yè)運(yùn)行中的具體問題就尋求試圖依靠建立制度來規(guī)范企業(yè)及其員工的經(jīng)營、生產(chǎn)活動(dòng)。伴隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，企業(yè)內(nèi)部分工的越來越細(xì)，而零散的、滯后的制度規(guī)范亦越來越不適應(yīng)管理的需要，此時(shí)管理者就開始尋求依靠系統(tǒng)化的制度體系建設(shè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理。這一時(shí)期就是所謂的“規(guī)范化管理階段”，規(guī)范化管理就是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，對各環(huán)節(jié)輸入的各項(xiàng)生產(chǎn)要素、轉(zhuǎn)換過程、產(chǎn)出等制定制度、規(guī)程、指標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，并嚴(yán)格實(shí)施這些規(guī)范，以使企業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)企業(yè)屬性的不同，在制度建設(shè)過程中，也可使用流程來輔助管理。規(guī)范化管理一方面是企業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，另一方面也是企業(yè)由“人治”變“法治”的必然選擇，同時(shí)也有利于企業(yè)提高員工的總體素質(zhì)。
建筑企業(yè)依靠規(guī)范化管理實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，管理者們在繼續(xù)思考是否可以通過一套類似麥當(dāng)勞、肯德基式可復(fù)制的、標(biāo)準(zhǔn)化的模式來實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的快速擴(kuò)張呢，于是“標(biāo)準(zhǔn)化管理”就走上了舞臺(tái)。標(biāo)準(zhǔn)化管理就是在建筑企業(yè)首先按照一定要求制定規(guī)則，進(jìn)行規(guī)范，對管理活動(dòng)提出具體應(yīng)該做什么、怎么做，規(guī)定不應(yīng)該做什么等標(biāo)準(zhǔn)，然后在經(jīng)營管理活動(dòng)中按照標(biāo)準(zhǔn)化要求落實(shí)在實(shí)際行動(dòng)中，使操作方法、使用的工具、機(jī)器和材料及作業(yè)環(huán)境等滿足要求的管理活動(dòng)。例如，原鐵道部提出的鐵路工程建設(shè)“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”，就是從管理標(biāo)準(zhǔn)化角度提出管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、人員配置標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化的要求，然后通過標(biāo)準(zhǔn)化管理來促進(jìn)鐵路工程建設(shè)管理水平的提升。近年來，越來越多的建筑企業(yè)逐步認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要意義，并依托自身力量或借助外部咨詢來推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，在對產(chǎn)品專業(yè)化、組織標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、作業(yè)手冊化”的思路扎實(shí)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展與規(guī)模壯大。
圖表3：建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)“2-3-1”模式示意圖
依托標(biāo)準(zhǔn)化管理，中國建筑企業(yè)可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。隨著社會(huì)分工越來越細(xì)、服務(wù)要求越來越高，精細(xì)化管理作為一種新型的理念與文化，依托常規(guī)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)，通過將常規(guī)管理引向深入，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做好做到位，工作要日清日結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正、及時(shí)處理等等。在當(dāng)今的中國建筑行業(yè)中，能夠達(dá)到精細(xì)化管理水平的企業(yè)可謂少之又少，在工程建設(shè)的某些細(xì)分領(lǐng)域有極少數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可以稱之為“精細(xì)化管理”，如專業(yè)經(jīng)營建筑裝飾的金螳螂、德勝洋樓，專業(yè)從事基礎(chǔ)設(shè)施bt業(yè)務(wù)的浦東建設(shè)等企業(yè)。
二、建筑企業(yè)如何有效實(shí)現(xiàn)管理“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”？
從某種意義上而言，標(biāo)準(zhǔn)化管理讓建筑企業(yè)依托麥當(dāng)勞式的復(fù)制模式，實(shí)現(xiàn)了快速“做大”的目標(biāo)，但建筑企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”目標(biāo)，需要逐步過渡到精細(xì)化管理的模式。通過有效運(yùn)用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營與管理，并依托管理模式來打造企業(yè)的整體綜合競爭優(yōu)勢。精細(xì)化管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。對于建筑企業(yè)，如何有效實(shí)現(xiàn)管理“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”呢？
首先，切實(shí)轉(zhuǎn)變管理理念。國內(nèi)目前還沒有大型建筑企業(yè)全面實(shí)施精細(xì)化管理，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為的“中國建筑業(yè)標(biāo)桿中的標(biāo)桿企業(yè)”——中建三局也只是在標(biāo)準(zhǔn)化升級與信息化聯(lián)動(dòng)發(fā)展的管理階段。所以首先要讓建筑企業(yè)的員工在企業(yè)管理觀念上有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)管理模式以利潤最大化為目標(biāo)；而精細(xì)化管理模式則以顧客的最大化價(jià)值為經(jīng)營的最大目標(biāo)，同時(shí)消除浪費(fèi)使得利潤相對的最大化。所以建筑企業(yè)必須摒棄與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)的思想，消除與精細(xì)化要求不相符合的行為習(xí)慣，樹立“時(shí)間就是金錢”、“效益就是生命”、“細(xì)節(jié)決定成敗”、“一份工作一份責(zé)任”、“執(zhí)行就是能力，落實(shí)就是水平”等管理理念，堅(jiān)守認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度，把每一件事做到位，形成“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的工作作風(fēng)與行為習(xí)慣。
其次，強(qiáng)力推進(jìn)目標(biāo)落地。沒有目標(biāo)就沒有管理，執(zhí)行目標(biāo)是精細(xì)化管理的基本方針。建筑企業(yè)要實(shí)施精細(xì)化管理必須把把公司階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營工作計(jì)劃分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)條線，落實(shí)到每一個(gè)職能板塊，量化到號碼公司、專業(yè)公司、區(qū)域公司，并細(xì)化到每一個(gè)項(xiàng)目部、生產(chǎn)班組和崗位員工，建立日、周、月、季度、年度目標(biāo)管理體系。要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)力推進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行與落地，做到當(dāng)日事當(dāng)日畢，日清日高，形成企業(yè)上下分工協(xié)作、全體員工盡職盡責(zé)實(shí)施目標(biāo)的工作格局。
第三，持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營流程。流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合，運(yùn)營流程包括核心業(yè)務(wù)管理（市場經(jīng)營、生產(chǎn)施工、物資采購、技術(shù)質(zhì)量等）流程和關(guān)鍵職能管理（財(cái)務(wù)資金、人力資源、法務(wù)審計(jì)、成本控制等）流程。要加強(qiáng)運(yùn)營流程的分析與研究，使其規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；要加強(qiáng)流程控制和改進(jìn)，縮短業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)對市場與客戶的響應(yīng)速度；要著力流程環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，消除流程匯總各種隱性的浪費(fèi)，如施工質(zhì)量、工期延誤、不必要的工序、不必要的人工活動(dòng)和內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)等。要加快流程的信息化工作，依靠現(xiàn)代化的信息技術(shù)和管理手段，促進(jìn)流程化運(yùn)行與管理。
第四，注重提高工作效力。要清晰界定各組織層級、各部門崗位的職責(zé)和權(quán)限，按照“人崗匹配”的進(jìn)本用人準(zhǔn)則選聘符合任職要求和能夠勝任的人員履職，著力減少企業(yè)冗員；要加強(qiáng)各層級員工的職業(yè)培訓(xùn)，特別是核心業(yè)務(wù)經(jīng)營與關(guān)鍵職能管理員工的職業(yè)理念、專業(yè)技能提升工作；要強(qiáng)化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)生產(chǎn)管理崗位的工作研究，著力創(chuàng)新工作方法、增強(qiáng)協(xié)作能力，提升整體工作效率、運(yùn)行效果。
第五，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)成本。成本控制是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最直接的重要條件，要了解成本發(fā)展的趨勢，特別是工程項(xiàng)目的成本變化，做出成本最有效決策；要準(zhǔn)確編制成本計(jì)劃，在過程中控制成本；要精確進(jìn)行成本核算，深入開展成本分析；要全面完成成本考核。從環(huán)節(jié)入手、細(xì)節(jié)著力，持續(xù)改進(jìn)和加強(qiáng)建筑企業(yè)的成本管理體系建設(shè)。
第六，堅(jiān)持升級標(biāo)準(zhǔn)化管理。沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理是精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)，管理精細(xì)化一定始于管理標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，管理有管理標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)……，所有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容一定要落實(shí)在具體的崗位上——項(xiàng)目作業(yè)層、項(xiàng)目管理層、企業(yè)的職能部門、企業(yè)決策層；相比而言，高層決策是不太容易標(biāo)準(zhǔn)化的，而崗位的操作最容易標(biāo)準(zhǔn)化，所以針對每個(gè)崗位的作業(yè)手冊則是標(biāo)準(zhǔn)化的重點(diǎn)、精細(xì)化的切入點(diǎn)。崗位工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化能推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理的進(jìn)步，提高企業(yè)的整體運(yùn)營水平。
最后，建立健全考核體系。精細(xì)化管理能否有效實(shí)施，考核評價(jià)機(jī)制是不可或缺的保障。做與不做一個(gè)樣、做多做少一個(gè)樣、做好做壞一個(gè)樣，誰還愿意開展精細(xì)化管理。要建立健全企業(yè)的考核、評價(jià)體系，營造“用數(shù)據(jù)說話、憑業(yè)績?nèi)〕?rdquo;的良好工作激勵(lì)與利益分配機(jī)制。通過建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、績效為核心的利益機(jī)制，淘汰落后、鼓勵(lì)進(jìn)步、彰顯先進(jìn)，推進(jìn)精細(xì)化管理，全面激發(fā)員工活力和企業(yè)內(nèi)生增長動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)有好又快的發(fā)展。
最大限度的減少管理所占用的資源和降低管理成本，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，推進(jìn)精細(xì)化管理，有效推進(jìn)建筑企業(yè)管理“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變，全面構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢與綜合競爭力，應(yīng)當(dāng)是建筑企業(yè)發(fā)展與變革管理不斷追求的理想與奮斗目標(biāo)。