“馬云是用服務(wù)器在賺錢，我們睡覺了他還在賺錢，我們是靠人在賺錢，這兩種模式相比，肯定是服務(wù)器會戰(zhàn)勝單純靠人來賺錢。”
說這話的人是雷軍。眼看著阿里巴巴依靠電商成為中國數(shù)一數(shù)二的大公司，小米也想在這一領(lǐng)域分得一杯羹。如今，小米在官網(wǎng)之外做了一個全品類的電商米家有品，后來又“去小米化”，直接更名為“有品”，希望能夠打造成為年交易額在百億規(guī)模的電商平臺。
小米生態(tài)鏈副總裁、有品電商中心負(fù)責(zé)人高自光在接受騰訊科技等媒體采訪時表示，有品希望在兩年內(nèi)做到年交易額上百億規(guī)模
據(jù)高自光透露，在品類的選擇上，有品是品類最寬的，小米網(wǎng)是相對較寬的，小米之家是最窄的，這三大渠道的品類數(shù)就像一個漏斗型，依次變少。
小米之家和小米網(wǎng)，是自營的品牌電商，有品更像一個全品類的電商平臺，跟小米和小米之家的邏輯完全不一樣，有品更像是一家小型的百貨公司，是一個開放的平臺，并不是小米專賣店。
據(jù)悉，目前在有品平臺上，米家和非米家的產(chǎn)品各占一半。非米家的產(chǎn)品中，又有一半是來自小米生態(tài)鏈企業(yè)帶來的自主品牌，也就是說，有品平臺上75%%u7684產(chǎn)品都是小米或者小米生態(tài)鏈企業(yè)相關(guān)，是小米可控的品牌。
高自光說，有品平臺上剩下25%%u5c0f米不可控的品牌，做得好的小米還希望可以對他們進行投資，讓他們成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，這樣更能保證產(chǎn)品質(zhì)量。
高自光透露，有品從一開始就沒有虧損，因為有品采取了輕模式，把利益分享給更多的合作伙伴，這樣保證投入也比較小。“如果我們做重模式，一開始就會有很大的虧損。”
高自光說，小米做有品，本質(zhì)上是小米模式和價值觀的對外輸出，小米內(nèi)部將其分為三個圈層：第一層是最核心的，小米自己做的手機、電視和路由器;第二層稍微往外延展了一下，如小米生態(tài)鏈企業(yè);第三層更加往外延展，接納與小米沒有任何關(guān)系的企業(yè)，這就包括如今的有品。
很多人會將有品和網(wǎng)易嚴(yán)選進行對比，不過小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德(微博)此前在接受騰訊科技專訪時指出二者并不相同。“首先在品類上，有品不會像嚴(yán)選那么廣，但是希望每個產(chǎn)品的銷量會比較大;其次，嚴(yán)選是直接從廠家買貨然后去賣，有品是從產(chǎn)品還是概念期時就參與進來，在各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制產(chǎn)品的品質(zhì)，簡言之，嚴(yán)選是‘選’，有品是‘控’。”
以下是本次采訪高自光的部分實錄：
提問：有品這塊在整個小米體系當(dāng)中是什么樣的地位?
高自光：小米有三大塊，一個是硬件，一個是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)與應(yīng)用，一個就是新零售。硬件包含我們的手機、電視和生態(tài)鏈的產(chǎn)品，我們小米的核心業(yè)務(wù)就是硬件。第二件是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，包括miui、游戲互娛等等延伸出來的服務(wù)。第三部分是新零售。
新零售也包括三部分，第一部分就是有品，我們是一個倒三角，是一個漏斗，最寬的外延就是有品，有品將來會持續(xù)增加相對應(yīng)的sku，假如經(jīng)過比較穩(wěn)定的發(fā)展，它會有8000—10000個sku。再有一部分，里面做得比較好的公司會成為我們的生態(tài)鏈公司，幫我們小米定制一批產(chǎn)品，甚至打上我們小米的品牌，這一類小米會深度參與，這個就是我們生態(tài)鏈那套邏輯，我們在工業(yè)設(shè)計、在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品定義、在品質(zhì)上參與以后，有一部分進入小米的體系。這部分就是我們的小米商城，2000個sku左右。再有一部分再往漏，就是它適合擺放在小米之家、線下店，大概有幾百個sku，因為線下店不可能擺幾千個，就是這樣一個漏斗，小米在新零售邏輯上就是這樣一個規(guī)劃。
提問：過去小米是做智能的、做控制的，做物聯(lián)網(wǎng)的，現(xiàn)在做電商，這中間會不會有難度?
高自光：幾年以來，我們從米家一開始，這個團隊就有一小部分力量持續(xù)在做電商，當(dāng)時就是考慮到閉環(huán)的問題。所以說，我們從三年前從米家發(fā)出第一第二個版本，2014年9月份還是7月份，我記不清楚了，我們發(fā)的版本就有一塊獨立的電商，只不過我們當(dāng)時的力量比較小，一直在醞釀。到今天為止，我們覺得至少我們不是突然要做這件事，幾年來一直在積累。當(dāng)然你要說經(jīng)驗，說實話我們的跟阿里這些相比，經(jīng)驗是少的，因為它就不是一個純電商團隊做的。但是我覺得反而是無知者無畏，你做的就不是原來那種方式，就更有意思一些。如果非要按原來的方式，怎么樣做推廣，你做出來還是那些，你一定要那樣做，怎么能得做過天貓呢?不可能，所以說就有可能給我們機會做出不一樣的東西來。
提問：很多電商做了很久才盈利，有品一上來就盈利了，這是什么原因呢?是站在巨人肩膀上還是什么樣的思路?
高自光：很難說盈利多大，但是至少說我們沒有虧損，原因是我們的模式比較輕，如果我們做得很重的話，倉儲、物流所有的環(huán)節(jié)全部抓在自己的手里，而且攤子鋪很大的話，意味著在規(guī)模沒有起來的時候你很可能會虧損。我們的核心是把各個環(huán)節(jié)的利益分掉，比如說我們賣這個床墊，它其實不是我們最好的利潤分配方式，最好的利潤分配方式是什么?掛我小米的品牌，我小米賣，在利潤上小米會拿到更多，而不是扣除幾個點，我買過來打我自己的品牌，30%%u7684毛利率還是可以做到的。
提問：有品接下來一年的過程當(dāng)中有沒有可能說要單獨開線下店?
高自光：這是一個深刻的話題，我們最近也在探討這個事，小米之家已經(jīng)是小米的線下店了。我們用兩條腿走路，一條腿就是小米之家我們先引用有品專區(qū)。我們會在9月份開張深圳的旗艦店小范圍開有品專區(qū)，看用戶的反饋，生活耗材類、日用品是什么樣子的。如果效果還不錯，你說的這個是有可能做的，我們現(xiàn)在都已經(jīng)在考慮這些事情。
提問：有品和嚴(yán)選有什么區(qū)別?
高自光：從電商角度，嚴(yán)選依然很小，雖然比獨立出來的有品早一年，比米家晚一些，他跟我們還有模式上的本質(zhì)不同，他是自營去工廠拿，因為沒有別的品牌，就是他的了，我去工廠買一批貨賣出去，我買一萬雙鞋賣出去。企業(yè)沒有別的品牌，就是自己的。我們有品的模式其實是混合的，和嚴(yán)選一樣的模式，這種小米品牌的我們干好多年了，你看到的空氣凈化器、凈水機，我們干了很多年的，我們不就是干這件事嗎，只是我們不是拿跟人家一模一樣的東西，我們要重新做一個，但是打的就是小米或者米家的牌子，從我們開始做硬件就是這么干的。這部分模式可以說是跟他一樣的，如果說從模式上。但是品類上的區(qū)別就大了，我這里是有絕對門檻的，而且是從難的往下拉的。
當(dāng)然品類上跟他一樣，就是日用品，我們采取獨立公司、獨立品牌來做，床墊是8h的，不是小米，由獨立公司去做。這種情況下，我相信這樣的話能夠保證這個品牌、這個產(chǎn)品的持續(xù)迭代和品質(zhì)，因為這家公司一定會負(fù)責(zé)任的，要不然他就會死掉。
提問：整套流程上哪一部分是小米做，哪一部分是供應(yīng)商做?
高自光：我們不叫拿貨，就是找他定義產(chǎn)品，第一件事，不管我們主動找他，還是他主動找過來，接觸上以后，大概在某個品類他提報一些產(chǎn)品的原型。這個基本是第一步，我們的團隊就會進入，這個品類年輕人需要，我們這個渠道需要，這種情況下，我們的工業(yè)設(shè)計和產(chǎn)品定義團隊就跟他一起在他提到的原型上做修改。做完一輪修改以后，他會打樣做最原始的產(chǎn)品，做出來以后，一般還走生態(tài)鏈所有產(chǎn)品的流程，內(nèi)測，就是你拿一批過來，根據(jù)這個品類的大小，可多可少，我們內(nèi)部的選品團隊和相關(guān)的同事去試。試完以后有一個大概的改進意見，然后定稿，才走后面的生產(chǎn)和上線的流程。從產(chǎn)品上是這么做，商務(wù)上的產(chǎn)品權(quán)益、還有分成模式，我們都是同步談的，但是我們更關(guān)注的是這個產(chǎn)品定義前后的過程。甚至在這個過程中還有供應(yīng)鏈的更改，如果你做的東西，我們發(fā)現(xiàn)某個元器件不好，或者說代工廠不好，因為我們小米在全國行業(yè)的代工廠還是有積累我們都可以介紹給你，這些都會根據(jù)情況來看。這樣的話，這個產(chǎn)品才算正式上線，使得我們有一些稍微大一點的品類就上得相對較慢。但是我們上來以后，往往都會有相對好的品質(zhì)，就像前幾天上的棉柔巾，從棉花的供應(yīng)到生產(chǎn)代工這個行業(yè)，鋪下來怎么樣是均勻的，你要跟我證明你這樣做了以后在行業(yè)里是有競爭力的。要不就跟人家一模一樣，經(jīng)過幾輪以后你能說服我，均勻度是到一定程度，而且成本能做到什么程度，行業(yè)的成本做到什么樣，我的成本做到什么樣，這樣下來，這個產(chǎn)品才能上。這是使得我們在今天的節(jié)奏稍微慢了一點，我們的sku幾百個，雖然慢一點，但是我們不著急。
提問：物流倉儲是你們來負(fù)責(zé)嗎?
高自光：對，這又是一個復(fù)雜的話題，我們最早做這件事的時候，物流和倉儲都是他們自己負(fù)責(zé)。但是我們后來發(fā)現(xiàn)體驗很難保證一致，有的快，有的慢，還有牽扯到換貨的問題，這個怎么做?我們后來全部統(tǒng)一了。
提問：雷軍會給有品什么樣的要求?
高自光：因為小米不像你在bat，今年年初定你今年的目標(biāo)，kpi完成了，你就有年終獎，小米這邊沒有kpi，實際上就是期望。kpi肯定是有的，但是它不是嚴(yán)格意義上的，人家完成不完成是系統(tǒng)化的，你沒完成就是百分比沒完成。我們這是一個期望，大家期望完成多少，或者我們自己期望多少，它不是嚴(yán)格意義上做到系統(tǒng)里面，所有的東西都掛鉤它的，所以我們認(rèn)為這叫期望。我們期望就是兩年，一百個億的成交。
文/騰訊科技 王潘