項目的矩陣管理是現(xiàn)代生產(chǎn)組織建設(shè)的產(chǎn)物，是現(xiàn)代工程建設(shè)項目組織管理的客觀需要。
隨著我國項目建設(shè)體制的不斷改革，項目管理對項目建設(shè)的項目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來。項目管理中非常重要的一個內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現(xiàn)不同業(yè)主對項目建設(shè)及其進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等目標(biāo)的不同需求，以相對固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設(shè)備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權(quán)代表公司執(zhí)行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。
矩陣管理中項目的內(nèi)容
工程公司是以項目為經(jīng)營對象的企業(yè)，主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設(shè)和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則，造成項目人員有兩個上司：專業(yè)部門主任和項目經(jīng)理，使項目工作中的模糊性大大增強(qiáng)，沖突也容易發(fā)生，處理不好會帶來混亂，甚至影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量。因此，要搞好項目的矩陣管理，必須合理確定施工專業(yè)部室和項目機(jī)構(gòu)兩方面的職責(zé)。
專業(yè)部門的職責(zé)及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設(shè)置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項目為例，項目部又分設(shè)施工技術(shù)、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、財務(wù)等專業(yè)部門，這些部門的主要職責(zé)是：適應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，開發(fā)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；根據(jù)項目的人力負(fù)荷需求，有效地調(diào)動和配備專業(yè)人員；進(jìn)入項目的專業(yè)人員的工作指導(dǎo)和專業(yè)質(zhì)量的保證；專業(yè)基礎(chǔ)工作、工作手冊、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定；專業(yè)技術(shù)的經(jīng)驗積累和總結(jié)；各個層次專業(yè)人員的培訓(xùn)和考核；項目所需的其他保證。
專業(yè)部門的管理重點(diǎn)是工作標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)和行政管理手段，其目標(biāo)是建立適應(yīng)項目需要的工程技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)。在項目準(zhǔn)備階段派遣合格專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員；在項目初期階段組織對專業(yè)方案的評審；在項目執(zhí)行過程中對專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項目的質(zhì)量，對人力和設(shè)備資源的合理安排和調(diào)度，以保證項目的進(jìn)度。
項目機(jī)構(gòu)的職責(zé)及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內(nèi)，在公司人力、設(shè)備、費(fèi)用和其它資源的條件內(nèi)，滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求，完成合同規(guī)定的目標(biāo)，使業(yè)主滿意，并為本公司獲取預(yù)期的效益。
項目的組織機(jī)構(gòu)是根據(jù)項目的要求臨時組建的，各專業(yè)負(fù)責(zé)人作為矩陣管理的交點(diǎn)，受部門主任和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。筆者認(rèn)為，這兩種領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容是有區(qū)別的：后者是專業(yè)負(fù)責(zé)人在專業(yè)進(jìn)度、采用標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)質(zhì)量要滿足項目分解給本專業(yè)的有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度和投資等的工作要求，原則上對人無指揮權(quán)；而前者除了專業(yè)的技術(shù)方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導(dǎo)外，本人還要受到部門的調(diào)派和指使。
矩陣管理中項目每個人員都受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理對項目組織基本上不是行政指揮，而是強(qiáng)化程序化管理，即對項目的工作范圍，業(yè)主明確和隱含的要求，各個專業(yè)的工作內(nèi)容，進(jìn)度、投資和質(zhì)量要求，接口條件傳遞，項目輸出要求，與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào)，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應(yīng)的管理水平和手段，減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件：根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項目的工作范圍，規(guī)定項目的執(zhí)行方式，項目進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件和變更的控制方式，與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式，施工文件表達(dá)方式，過程中將要涉及的各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的確定，質(zhì)量保證和控制文件的編制，結(jié)合項目修訂的工程施工規(guī)定，滿足項目總進(jìn)度的計劃安排。隨著項目的不斷深入，還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項目報告。
項目中矩陣管理的實施及作用
一旦項目合同簽訂，項目經(jīng)理正式組建項目班子。項目經(jīng)理一般由公司任命派出。項目經(jīng)理對內(nèi)是項目的指揮官，受公司主管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，在工作程序和方法上受項目管理部門指導(dǎo)；對外，受公司法人代表授權(quán)全面履行合同，全權(quán)負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的一切事宜。
對epc項目，典型的項目組織機(jī)構(gòu)包括：項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量工程師、費(fèi)用估算師、費(fèi)用控制工程師、材料工程師，有時還配備工藝經(jīng)理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業(yè)管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理對項目總體的工作范圍、建設(shè)進(jìn)度、投資費(fèi)用、項目總體質(zhì)量與合同管理進(jìn)行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。
施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項目需要和工作分解（wbs）確定；施工專業(yè)負(fù)責(zé)人由相關(guān)專業(yè)部門派出，為確保技術(shù)質(zhì)量和項目管理，原則上未經(jīng)項目經(jīng)理的同意，不得中途換人。專業(yè)負(fù)責(zé)人是項目與施工部門的矩陣交點(diǎn)，代表本施工專業(yè)部門負(fù)責(zé)項目wbs分解定義為本專業(yè)的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規(guī)范，施工質(zhì)量、進(jìn)度和資源的管理；負(fù)責(zé)本專業(yè)的技術(shù)方案、布置、選材、施工規(guī)定；負(fù)責(zé)專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進(jìn)度的管理；本專業(yè)施工人員的工作安排和進(jìn)出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負(fù)責(zé)人與所在部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。