中國經(jīng)濟高速發(fā)展，讓世界為之驚嘆。在此背景下，迅速崛起了一批優(yōu)秀企業(yè)。這些讓國人為之自豪的民族企業(yè)，在光鮮靚麗的光環(huán)背后，也有著無數(shù)管理上的困惑。
無論是在流程型的企業(yè)，如化工廠、飲料食品制造工廠，還是裝配型的企業(yè)，如汽車整車廠或是服務(wù)型的企業(yè)，如咨詢、培訓(xùn)機構(gòu)等，面對如何提升自身管理效率，以小搏大，在激烈的競爭環(huán)境中求得一席生存之地，都是他們所面對的最大問題。其中尤以項目管理型企業(yè)最為特殊。
為什么講這類企業(yè)很特殊，因為它們不像很多制造型、裝配型或流程型的企業(yè)，有著相對穩(wěn)定的生產(chǎn)模式和生產(chǎn)流程。每個項目所處的環(huán)境、面對的客戶、擁有的資源都不盡相同。尤其是在建筑行業(yè)，甲方、乙方，乃至咨詢方，每天都在面對著不同的客戶，處理著一個又一個棘手問題。上到老板，下到項目經(jīng)理、執(zhí)行人員，可能更多的在關(guān)注所謂的“緊急事件”。正是在不斷處理這些事件的時候形成了所謂的管理風(fēng)格。
但是這并非真正的管理，因為可能每個老板和項目經(jīng)理都在天天為不斷膨脹的成本、看似永遠(yuǎn)無法收回的項目資金以及隨時可能惡化的客戶關(guān)系而感到頭疼不已。這些都違背了“管理”本身以小搏大、以最少的資源撬動最大的利潤這對矛盾。
說到這里，就不得不提到項目管理領(lǐng)域在國外被譽為寶典的pmpbook。在中國大多數(shù)的項目管理公司，大都以這其中的理念對項目進(jìn)行管理。但是，我們卻發(fā)現(xiàn)結(jié)果并非如我們想象的這么好。更多的公司還是以多年積累下來的經(jīng)驗，項目經(jīng)理出色的個人能力以及更多的資源投入在解決現(xiàn)實的管理問題。但這畢竟不是長久之計。
從系統(tǒng)的角度出發(fā)，如果我們把企業(yè)看做是一個系統(tǒng)，那么，只有不斷地進(jìn)化，才能滿足不斷變化的環(huán)境對于它的要求，簡而言之就是“適者生存”。而要成為“適者”，要不斷地進(jìn)化和改進(jìn)，就需要找到一系列改進(jìn)的“施力點”。通過不斷地調(diào)整和重組，以使得系統(tǒng)應(yīng)對外部環(huán)境的要求和壓力，甚至預(yù)測環(huán)境的變化，在危險發(fā)生之前就能做出應(yīng)對。很多企業(yè)在面臨生死存亡之際才發(fā)現(xiàn)，原來的管理中存在諸多問題和隱患，但為時已晚。比如：某企業(yè)的命脈——資金流出現(xiàn)斷層，發(fā)現(xiàn)大量項目款無法有效回收，而這些情況都被各種原因所隱藏起來，老板根本無法得知每個項目的細(xì)節(jié)，最終也無法找到問題的源頭，只好聽天由命。諸如此類的情況，在現(xiàn)在的項目管理型企業(yè)中比比皆是。
隨著企業(yè)的不斷擴大，當(dāng)老板們已經(jīng)無暇將觸手伸及每個項目的細(xì)枝末節(jié)之際，老板們能做的無非是找一套所謂的“國外優(yōu)秀”管理方法，但這無異于讓用筷子去吃披薩。最終會發(fā)現(xiàn)，我們所要投入的管理成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于將項目進(jìn)行“散養(yǎng)”所發(fā)生的費用。對此，可能多數(shù)的老板會想到四個字“規(guī)章制度”。但是中國人的智慧使得其對文字的解讀和對時局的把控十分得心應(yīng)手。規(guī)章制度的可維護(hù)性和其所一定會面臨的多重含義以及不同人對其理解的偏差，都會導(dǎo)致這種管理手段基本處于失效狀態(tài)。原先老板們希望做到的進(jìn)度控制、成本控制、品質(zhì)控制都成為了浮云，無法落地。如何做？我們認(rèn)為極致的分工，細(xì)節(jié)到每一個動作的要求，才是老板意圖得到實現(xiàn)的最有效手段，即項目管理流程化。
流程化管理有這樣幾個優(yōu)勢：
1、使得每個項目從個性化事件變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化事件，從執(zhí)行角度來講，能夠?qū)γ總€項目管理者和執(zhí)行者提出更為明確的要求；從領(lǐng)導(dǎo)角度來講，便于管理者在更高的層面進(jìn)行多項目管控。剛才我們已經(jīng)提到由于每個項目的特殊性，項目經(jīng)理對于項目的管控方式和風(fēng)險都有十分明確的認(rèn)識。但作為領(lǐng)導(dǎo)，一旦在項目數(shù)量到達(dá)一定等級后，就無法顧及每一個細(xì)節(jié)。因此，將項目開展的過程用流程規(guī)定下來，并將其中的關(guān)鍵點和風(fēng)險控制點抽離出來，成為領(lǐng)導(dǎo)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，就能很迅速有效地發(fā)現(xiàn)這些可能導(dǎo)致項目失敗甚至影響企業(yè)存亡的事件。舉個例子，量變導(dǎo)致質(zhì)變，當(dāng)一個項目的資金回收出現(xiàn)問題時，可能不會有很大的影響，但是如果同一時間多個項目都出現(xiàn)同類問題，就可能導(dǎo)致企業(yè)資金流的緊縮。如果在設(shè)計流程時，在每次項目資金回收時，預(yù)設(shè)匯報和反饋的預(yù)警機制，老板們就能預(yù)先察覺可能存在的資金斷流情況，作出相應(yīng)的對策。
2、使得項目不僅結(jié)果可以被測量，其過程也能被探知和測量。讓項目的過程從黑盒變?yōu)榘缀?，每個事件都可以被追溯到，從而找到項目執(zhí)行過程中的缺陷，形成改進(jìn)的依據(jù)，提升項目執(zhí)行的效率。首先，當(dāng)項目經(jīng)理對于項目的把控程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了領(lǐng)導(dǎo)所能探知的程度，那領(lǐng)導(dǎo)對于每個項目經(jīng)理的博弈能力就會相對變?nèi)?。換言之，老板們很難去測量和評估，并且驅(qū)動項目經(jīng)理去更好的完成一個項目。測量的目的是為了發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的余地，同時，重要的是形成驅(qū)動項目經(jīng)理高品質(zhì)的履行項目的依據(jù)。其次，合理的過程導(dǎo)致必然的結(jié)果，任何一個不良結(jié)果的產(chǎn)生，一定是由于過程中的某些點出現(xiàn)問題。將過程以一種顯性的方式表達(dá)出來，并且不斷通過結(jié)果去回顧過程，就能夠發(fā)現(xiàn)過程中的缺陷，通過不斷地改進(jìn)使結(jié)果能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
總之，流程化管理已經(jīng)在眾多行業(yè)中被廣泛應(yīng)用和發(fā)展。在項目管理業(yè)態(tài)的行業(yè)，尤其是建筑行業(yè)，這也將成為一種趨勢。而我們興安得力也在不斷地摸索這樣一種管理方式，并形成了一套完整的理論基礎(chǔ)，而我們的軟件也一直秉承著這樣一個理念，服務(wù)于廣大的建筑行業(yè)客戶。