二、節(jié)流、節(jié)支
節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強(qiáng)項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。
（一）材料費用控制
材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。
材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進(jìn)行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導(dǎo)作用，所以，本文僅進(jìn)行簡單闡述。
1、材料消耗數(shù)量控制
施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。即根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認(rèn)為這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機(jī)械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。所以，定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進(jìn)行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領(lǐng)料措施，是無法順利施行的。
計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，工序施工完畢還需要進(jìn)行比較，以確定是節(jié)約了還是超耗了。這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現(xiàn)成本控制人員人手不足的情況?，F(xiàn)在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，一個是分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。材料消耗數(shù)量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長一來解決了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強(qiáng)了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進(jìn)行材料消耗控制。以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細(xì)致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕明顯浪費現(xiàn)象。
筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進(jìn)廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當(dāng)工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。
當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據(jù)實際情況制訂。
2、材料設(shè)備購買單價控制
施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，必要的時候根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。
（二）勞務(wù)分包費用的控制
純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務(wù)分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。
出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會不安定因素。
為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達(dá)到雙贏。
施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機(jī)械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。