本文為大家介紹快看 | 聯(lián)想pc重回全球第一,且市場(chǎng)份額創(chuàng)歷史新高(聯(lián)想系列pc)，下面和小編一起看看詳細(xì)內(nèi)容吧。
作為聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，楊元慶這一年發(fā)生了很大的變化。他在年初換了個(gè)發(fā)型，看起來(lái)更年輕更有活力。然后他又玩起了微博，與用戶互動(dòng)；在各種場(chǎng)合，他們都自拍時(shí)尚
2015年初，聯(lián)想推出never stand still全新品牌主張和更年輕、更時(shí)尚的標(biāo)識(shí)，展現(xiàn)更個(gè)性化、更貼近用戶、更以用戶為中心的聯(lián)想，新的品牌主張和標(biāo)識(shí)更深入人心。符合年輕人的口味。
當(dāng)然，變化不僅僅發(fā)生在楊元慶一個(gè)人身上。今年童福耀接任聯(lián)想中國(guó)區(qū)總裁后，大家習(xí)慣叫他“老童”，但他開(kāi)始讓大家叫他“小童”。作為聯(lián)想中國(guó)的掌舵人，一方面要維護(hù)好大本營(yíng)，完成一系列艱巨的數(shù)字化任務(wù)。另一方面，為了保持聯(lián)想的持久創(chuàng)新，童福耀帶領(lǐng)聯(lián)想中國(guó)團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)部提出了一系列的創(chuàng)新機(jī)制。在員工中營(yíng)造了良好的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍。在新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們努力打造以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新商業(yè)模式。
從“老男孩”到“孩子”，這是一種逆生長(zhǎng)的心態(tài)。在完成國(guó)際化、多元化的同時(shí)，聯(lián)想也開(kāi)始全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。 12月9日，在第一財(cái)經(jīng)主辦的2015中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)上，童福耀榮獲“中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)年度焦點(diǎn)人物特別獎(jiǎng)”“新人獎(jiǎng)”?；仡欉@一年，在完成收購(gòu)后整合，提升pc市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)移動(dòng)業(yè)務(wù)下滑趨勢(shì)后，我們必須不斷創(chuàng)新改革，順應(yīng)行業(yè)新趨勢(shì)。充滿活力。
并購(gòu)整合最重要的是包容
無(wú)疑，風(fēng)云變幻的2015年給人們帶來(lái)了很多驚喜。今年對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)，聯(lián)想也不例外。在佟福耀看來(lái)，聯(lián)想今年遇到了兩大挑戰(zhàn)：一是外部宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致傳統(tǒng)pc行業(yè)需求下滑，也對(duì)聯(lián)想部分區(qū)域市場(chǎng)造成損害。另一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)部。聯(lián)想在2014年底完成了對(duì)ibm system x業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，并購(gòu)易整合，整合難。這兩個(gè)項(xiàng)目在收購(gòu)后都出現(xiàn)了短期下滑。
童福耀參與了ibm system x項(xiàng)目收購(gòu)的全過(guò)程，從談判并購(gòu)、進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)查，到后期處理其中國(guó)業(yè)務(wù)的整合。在他看來(lái)，最大的問(wèn)題在于兩家公司的文化融合：過(guò)去行業(yè)融合失敗多于成功。我覺(jué)得大部分不是產(chǎn)品的問(wèn)題，也不是商業(yè)模式的問(wèn)題，而是文化的融合沒(méi)有很好的融合。如果你沒(méi)有這方面的能力，再好的團(tuán)隊(duì)也無(wú)法融入其中，甚至最先進(jìn)的商業(yè)模式也無(wú)法落地。
在聯(lián)想過(guò)去十年的經(jīng)驗(yàn)中，并購(gòu)整合最重要的是包容。在整合的過(guò)程中，童福耀非常注重從新業(yè)務(wù)整合的一開(kāi)始就應(yīng)該采用什么樣的方法論和心態(tài)，讓新同事、新團(tuán)隊(duì)更快地融入。這使得雙方在整合的中后期有一個(gè)共同的愿望，迅速將業(yè)務(wù)帶入正軌。最終，中國(guó)區(qū)以最快的速度完成了全價(jià)值鏈端到端的完整整合。
在雙方的積極推動(dòng)下，2015-2016財(cái)年q2業(yè)績(jī)顯著提升，企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額首次實(shí)現(xiàn)同比同標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)，并增長(zhǎng)率達(dá)到了9%。完成整合后，童福耀將企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)調(diào)整為“進(jìn)攻”模式，開(kāi)始準(zhǔn)備攻城掠地。整合的最終目標(biāo)一定是1+1大于2。
盡管2015年的整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)讓人意外，但聯(lián)想還是邁出了重要的一步。通過(guò)收購(gòu)后ibm的system x業(yè)務(wù)與摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的整合，聯(lián)想30%的業(yè)務(wù)來(lái)自pc以外，形成了多元化、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，雖然在中國(guó)的業(yè)務(wù)依然增長(zhǎng)良好，但來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)額已占集團(tuán)的70%，尤其是歐美市場(chǎng)的成功，讓聯(lián)想成為真正的國(guó)際化企業(yè)。
波士頓咨詢公司（bcg）近日發(fā)布了“2015最具創(chuàng)新力公司”報(bào)告，發(fā)布了全球最具創(chuàng)新力公司的最新年度研究成果。蘋(píng)果和谷歌再次榮登全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)榜首，中國(guó)企業(yè)聯(lián)想也榜上有名。這也間接支持了聯(lián)想國(guó)際化的成功。
轉(zhuǎn)型三步曲：文化、產(chǎn)品、關(guān)系
在中國(guó)同事眼里，童福耀最大的特點(diǎn)就是“吃苦耐勞”，不拘泥于形式和排場(chǎng)。上任后，他推動(dòng)中國(guó)方方面面的變革，讓公司更快、更輕、更靈活。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，他在會(huì)議上提倡簡(jiǎn)單，文山會(huì)海消失了，會(huì)議上華麗的ppt消失了。開(kāi)會(huì)是為了解決問(wèn)題，而不是為了走形式。
聯(lián)想不是一家潮牌企業(yè)，或許在某些風(fēng)口浪尖上看不到它的身影。這是一家善于制定戰(zhàn)略并執(zhí)行戰(zhàn)略的公司。聯(lián)想在今年全面啟動(dòng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型顯然并不算早，但這是聯(lián)想高層經(jīng)過(guò)充分討論、統(tǒng)一思考后做出的決定。聯(lián)想提出轉(zhuǎn)型的時(shí)候，已經(jīng)有了一套成熟的方法論。
童福耀透露，聯(lián)想制定了完整的三步轉(zhuǎn)型：
第一步是建立企業(yè)內(nèi)部向用戶轉(zhuǎn)化的方法論和觀點(diǎn)。聯(lián)想已經(jīng)從一家硬件公司轉(zhuǎn)向以客戶參與為核心導(dǎo)向。這不僅是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，也是整個(gè)公司的戰(zhàn)略。需要一系列端到端的融合、合作、協(xié)同才能達(dá)到這個(gè)地步，所以首先是視角和文化的轉(zhuǎn)變。當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正轉(zhuǎn)向以終端用戶為導(dǎo)向時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的資源投入，所有的語(yǔ)言，包括日常工作的管理體系，都將指向用戶。
第二步是產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)型。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮的興起，消費(fèi)者不再滿足于簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備，而是追求更豐富的用戶體驗(yàn)。因此，在業(yè)務(wù)層面，聯(lián)想不僅要打造各種創(chuàng)新的終端設(shè)備，還要實(shí)現(xiàn)硬件、軟件和云服務(wù)平臺(tái)的結(jié)合，即打造設(shè)備三位一體，試圖超越一個(gè)只有一個(gè)的世界基于筆記本電腦、平板電腦、手機(jī)和智能手機(jī)。除了眼鏡、智能手表等硬件外，還可以建立一個(gè)能夠完全連接硬件、軟件和服務(wù)的平臺(tái)。
第三步，一旦平臺(tái)開(kāi)放，聯(lián)想將
務(wù)、基于云、基于解決方案，與客戶建立起一個(gè)非常緊密的溝通體系，與客戶在更多接觸點(diǎn)進(jìn)行互動(dòng)，讓客戶從原來(lái)單點(diǎn)單次采購(gòu)的交易性客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲年P(guān)系型客戶。聯(lián)想內(nèi)部有一個(gè)customer engagement項(xiàng)目組，具體由cio來(lái)牽頭，并且楊元慶親自定期去review，在聯(lián)想公司上下跟客戶互動(dòng)，傾聽(tīng)客戶，了解他們對(duì)聯(lián)想產(chǎn)品的想法和需求。
無(wú)論是 互聯(lián)網(wǎng)+ 還是 +互聯(lián)網(wǎng) ，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)都是用來(lái)提高組織效率的工具，能更好地激發(fā)員工創(chuàng)造性，和提高用戶黏性。 童夫堯說(shuō)道。
如今聯(lián)想內(nèi)部已不是傳統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)體系，而是漸漸地增加了客戶導(dǎo)向的比重。走到今天，聯(lián)想的互動(dòng)屬性和粉絲化屬性已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)，通過(guò)產(chǎn)品與粉絲互動(dòng)，建立了各種粉絲俱樂(lè)部，thinkpad、yoga，以及手機(jī)的樂(lè)粉家等等。 通過(guò)這種以用戶為中心的轉(zhuǎn)型，我們能夠短鏈、高效、直接地了解到用戶的需求，而且用戶也愿意直接給聯(lián)想反饋他們對(duì)產(chǎn)品的訴求，進(jìn)而我們將用戶的想法變成產(chǎn)品上的特點(diǎn)，這會(huì)幫助聯(lián)想創(chuàng)造出更多令用戶尖叫的產(chǎn)品。
重塑聯(lián)想t模式和r模式
向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心就是用戶思維。雖然是全球最大的pc廠商，但聯(lián)想與自己的客戶之間并不都是直接聯(lián)系，并不能完全抓住客戶。童夫堯推動(dòng)了在原有渠道上進(jìn)行的革命。聯(lián)想的渠道分為t模式(交易型的模式)和r模式(關(guān)系型模式)，前者應(yīng)對(duì)個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)客戶，后者應(yīng)對(duì)大的企業(yè)級(jí)客戶。
r模式的特征是定制，用戶要什么樣的產(chǎn)品聯(lián)想就給什么樣的產(chǎn)品。在這樣的一個(gè)方法論前提下，從前端到后端的架構(gòu)、產(chǎn)品都是圍繞它進(jìn)行設(shè)計(jì)的，聯(lián)想可以與用戶進(jìn)行互動(dòng)交流，第一時(shí)間知道用戶在想什么要什么，并快速地反映給后端，為用戶的需求進(jìn)行量身定做。目前，聯(lián)想為百度、阿里等提供的個(gè)性和定制的服務(wù)器就是非常好的例子。
t模式則是以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的模式，聯(lián)想標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；厣a(chǎn)產(chǎn)品，然后通過(guò)渠道向消費(fèi)者銷(xiāo)售。過(guò)去的t模式當(dāng)中，聯(lián)想與消費(fèi)者之間隔著經(jīng)銷(xiāo)商，無(wú)法建立直接聯(lián)系，不知道客戶是誰(shuí)，也不知道客戶需求的變化。在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，最根本的一點(diǎn)就是抓住用戶，改造重點(diǎn)是t模式下如何與消費(fèi)者建立起來(lái)，lenovo.com扮演起這個(gè)角色。
在這樣一個(gè)平臺(tái)上，聯(lián)想可以與消費(fèi)者進(jìn)行非常良好的、快速的、密切的互動(dòng)，聯(lián)想盡可能在這個(gè)平臺(tái)上給以往的消費(fèi)者客戶提供更多的個(gè)性化的產(chǎn)品+服務(wù)。這個(gè)平臺(tái)除了可以在聯(lián)想與消費(fèi)者之間建立直接聯(lián)系，還可以提供增值服務(wù)，包括軟件的安裝調(diào)試、系統(tǒng)的優(yōu)化等等。平臺(tái)把傳統(tǒng)的一次性買(mǎi)賣(mài)的消費(fèi)類(lèi)客戶變成像聯(lián)想的商用大客戶一樣，能夠產(chǎn)生更多的互動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生更多的重復(fù)采購(gòu)。
lenovo.com是否意味著踢開(kāi)渠道，把客戶都轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上訂購(gòu)？童夫堯認(rèn)為絕對(duì)不是： 不僅在中國(guó)，而且在全球網(wǎng)上商城永遠(yuǎn)只是銷(xiāo)售中的一部分，因此線上線下是相互配合，不可能互相取代，最終我們希望能夠建立這樣一個(gè)相對(duì)和諧的體系。
小強(qiáng)創(chuàng)業(yè)遏制大企業(yè)病
作為一個(gè)全球擁有超過(guò)六萬(wàn)名員工、業(yè)務(wù)遍布一百六十多個(gè)國(guó)家的國(guó)際化企業(yè)，這樣一個(gè)龐然大物的慣性也是非常之大。轉(zhuǎn)型中，原有的慣性往往是變革的阻力。這也正是很多跨國(guó)公司都存在的 大企業(yè)病 。
針對(duì)大企業(yè)病這個(gè)世界性難題，聯(lián)想glt(全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì))會(huì)議中專門(mén)進(jìn)行了研討，并挖掘出拖慢聯(lián)想向一個(gè)真正偉大的公司前進(jìn)步伐的原因，譬如組織架構(gòu)低效、決策緩慢、員工責(zé)任感、創(chuàng)新意識(shí)不高、組織缺乏活力等等。在那一次的討論中，聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還總結(jié)出克服大企業(yè)病的態(tài)度和行為。
在中國(guó)區(qū)的實(shí)踐中，如何本著協(xié)同合作的精神打破龐大僵化的組織結(jié)構(gòu)，從而保持組織靈活性以及以用戶為中心？ 創(chuàng)新和效率兩者的平衡，兩者都做強(qiáng)是減少甚至是克服大企業(yè)病、提升競(jìng)爭(zhēng)力、謀求可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 童夫堯認(rèn)為。
與企業(yè)轉(zhuǎn)型同時(shí)進(jìn)行的，必然是文化的重塑。聯(lián)想加強(qiáng)了企業(yè)文化的建設(shè)，在原來(lái)4p文化的基礎(chǔ)上加了1p， pioneer 敢為天下先 ，要求所有員工都要像企業(yè)家那樣善于思考，像創(chuàng)業(yè)者那樣敢于冒險(xiǎn)，像發(fā)明家那樣勇于實(shí)踐。
近幾年，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)建立一系列創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，鼓勵(lì)每一位聯(lián)想人都以一種銳意進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，促進(jìn)研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)。
神奇工場(chǎng)是聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例。在手機(jī)領(lǐng)域?qū)覍沂艽斓穆?lián)想，意識(shí)到如果再用原有的思路、原有的機(jī)制做手機(jī)，很難突破。用全新的互聯(lián)網(wǎng)方式去打造一只手機(jī)，把用戶納入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，采用全新的盲籌模式吸引一大批忠實(shí)的粉絲。今年8月，神奇工場(chǎng)旗下的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌zuk手機(jī)已成功在中國(guó)和其他新興市場(chǎng)發(fā)布，首批產(chǎn)品在京東的預(yù)約量超過(guò)兩百多萬(wàn)。神奇工場(chǎng)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，掌握了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的玩法，并將這些互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法論帶回給聯(lián)想。
神奇工場(chǎng)的成功，給童夫堯很大的啟示。今年下半年， 小強(qiáng)創(chuàng)業(yè) 計(jì)劃在聯(lián)想中國(guó)開(kāi)始推行。這是一種更為靈活的新業(yè)務(wù)模式，使一些以往在大公司，大的平臺(tái)生產(chǎn)線上不太可能成型的產(chǎn)品，得到公司化的運(yùn)作，并獲得投入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，激發(fā)了廣大員工參與到聯(lián)想的創(chuàng)新大潮中來(lái)。
楊元慶很是認(rèn)可這種方式： 我覺(jué)得這樣不僅僅對(duì)這些項(xiàng)目本身有好處，對(duì)整個(gè)聯(lián)想樹(shù)立起創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的意識(shí)也是會(huì)有好處，我們希望能夠解決一個(gè)在大企業(yè)里面的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，能夠有效的去遏制住我們大企業(yè)病的這些方面的問(wèn)題。
2016年pc行業(yè)會(huì)復(fù)蘇
2015年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)讓人們感到很多 沒(méi)想到 ，而2016年對(duì)全球以及中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體形勢(shì)依然不樂(lè)觀。但這種不樂(lè)觀中，仿佛更是各個(gè)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的機(jī)會(huì)。童夫堯在接受本報(bào)記者采訪時(shí)稱，2016年pc行業(yè)會(huì)復(fù)蘇，作為市場(chǎng)no.1的企業(yè)，聯(lián)想有望在這個(gè)過(guò)程中獲取更大的市場(chǎng)份額。
2015年，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型才剛剛開(kāi)始，更多的變化將發(fā)生在2016年。當(dāng)被問(wèn)及聯(lián)想未來(lái)的目標(biāo)時(shí)，童夫堯的一段話讓人記憶深刻： 聯(lián)想努力地把自己從中國(guó)制造變成中國(guó)創(chuàng)造，努力地讓自己把中國(guó)產(chǎn)品變成中國(guó)品牌，努力地讓自己從中國(guó)的速度變成中國(guó)的質(zhì)量。
所以，我們是希望大家一起努力營(yíng)造這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，萬(wàn)變不離其宗地把產(chǎn)品做好、做精、做透，能夠讓消費(fèi)者的體驗(yàn)更加好，這是我們的目標(biāo)。
具體如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？
pc作為聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，童夫堯認(rèn)為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有一批企業(yè)退出這個(gè)領(lǐng)域，但還會(huì)有新的、跨界的企業(yè)進(jìn)來(lái)，這將是聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)。 我們不能用傳統(tǒng)的眼光去看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要保持并不斷提升我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
雖然強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，但聯(lián)想并不盲目追趕潮流，更要立足于自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，并順應(yīng)需求去改變。面對(duì)市場(chǎng)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長(zhǎng)的重營(yíng)銷(xiāo)、炒概念，聯(lián)想似乎并不認(rèn)同也不準(zhǔn)備效仿。
聯(lián)想認(rèn)為萬(wàn)變不離其宗，一切還是要回歸到產(chǎn)品，聯(lián)想將不斷創(chuàng)新，把產(chǎn)品做精做好，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們會(huì)使用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具，為用戶帶去更好的使用體驗(yàn)。
不同于傳統(tǒng)的pc廠商，也不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想從以前的產(chǎn)品導(dǎo)向型的營(yíng)銷(xiāo)模式，過(guò)渡到產(chǎn)品+客戶導(dǎo)向雙輪驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，一方面從賣(mài)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)客戶發(fā)生了根本的變化，另一方面也不會(huì)效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)分炒作，還要是聚焦于把產(chǎn)品做得更好。
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