【關鍵詞】 項目管理 六管一控 實踐
前言
工程項目管理，作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，早在上世紀70年代，就被發(fā)達工業(yè)國家開始應用與業(yè)主方工程管理，并逐步在承包商、設計、供應方中得以推廣普及。我國在80年代引進工程項目管理，到90年代初正式開始推廣，至今也有10多年了，并逐步向規(guī)范化、標準化方向發(fā)展。有關工程項目管理理論、教材方面的書籍、論著可謂汗牛充棟、連瑯滿目，但對奮斗在工程一線的項目管理者來說，深入基層、對工程現(xiàn)場管理實作起指導作用的文章還是比較少的。
“六管一控”理論，是萬科房產率先提出的標準化、規(guī)范化管理理念，現(xiàn)得以在全國范圍推廣應用。其管理框架包含：組織管理、范圍管理、計劃管理、采購管理、成本管理、質量管理和風險控制。本文以業(yè)主方工程一線部門的管理為切入點，論述“六管一控”在工程項目一線管理中的實踐與應用。
一、范圍管理
1、 范圍管理的定義：
即為了完成項目目標而確保所作工作都是既充分又必要的工作。
業(yè)主方的工程建設項目管理，業(yè)主自己并不從事實際的項目執(zhí)行工作（如勘測、設計、施工、制造、安裝等），其項目管理范圍主要表現(xiàn)綜合管理、采購管理和合同管理，這三個方面構成了業(yè)主項目管理的工作范圍，如果聘用大型監(jiān)理單位協(xié)助管理的話，業(yè)主單位的項目管理范圍就會更窄，在這種情況下，業(yè)主方項目管理在很大程度上就是一個與各供應商的界面管理的問題。
2、 范圍管理的內容：
按職能分工不同，項目團隊可劃分為技術、工程管理、材料、預算等部門，各職能部門各司其職，有其相對獨立的管理范疇。
項目生命周期從決策階段到實施階段到使用階段，前期決策起決定性作用，其重要工作涵蓋了取得用地規(guī)劃許可、國土證、規(guī)劃許可證，總規(guī)、詳規(guī)、小區(qū)綜合管網規(guī)劃的批復，制定詳勘方案，出施工圖后圖紙審查和節(jié)能審查，施工組織設計審查，收地、圍蔽、三通一平、臨水臨電申報，質監(jiān)、安監(jiān)登記，取得余泥排放證直至取得施工許可證等諸多事項。
項目實施階段則是把目標計劃、施工圖變成工程實體的重要階段，是項目管理的主要工作階段。其工作范圍包含從施工、驗收到交付的全過程。
工程管理部，則必須全面管理工程施工全過程的技術、施工、質量、安全、進度、成本等問題（如施工圖問題、施工方案實施、原材料及施工質量、施工安全、進度計劃的完成、工程款支付控制、變更簽證等），且其中許多事項須與各職能部門及時溝通解決。
另就工程實體而言，范圍管理又包含總包單位和各分包單位的施工界面劃分及交房標準等內容。
二、組織管理
1、項目組織
如上節(jié)范圍管理內容所述，業(yè)主方項目管理就是一個與供應商的界面管理的問題，因此業(yè)主的項目管理組織除了負責對外（如前期、銷售）和對內管理的支持性部門外（如財務、人事），基本上就是從事界面管理的部門和崗位。從上面的結論可以做一個推論，對于任何一個企業(yè)的管理體系來說，企業(yè)組織結構的設定應該是由該企業(yè)的戰(zhàn)略計劃中描述的工作范圍決定的，這個工作范圍決定了組織做事情的方法——業(yè)務流程，也就是說企業(yè)的組織結構應該是由該組織的業(yè)務流程所決定的。就像項目中的wbs（工作分解結構）決定了obs（項目管理組織結構）一樣，企業(yè)的業(yè)務流程決定了它的組織結構。
在項目層面上，開發(fā)商與承包商、供應商通過合約構建法律上的權力和義務關系。
組織結構分職能型、矩陣型、項目型。以矩陣構架為例，應以工程項目部為紐帶，各職能部門各司其職的同時，加強橫向之間的溝通與合作，方能取得良好的管理效率、效益和效果。
工程經理部內，按專業(yè)分工（如土建、水電等）的同時，各員工須一專多能，全面管控工程技術、質量、安全、進度、成本等各方面。
2、組織目標
為成功完成預定的目標，合理組織、調配人、財、物等各項資源。按主從可劃分為項目目標體系和管理團隊目標體系（即團隊權責）
項目目標體系分為開發(fā)商目標體系、承包商（總包、分包）目標體系和供應商目標體系。各目標體系以開發(fā)商目標為中心既相互影響又有各自的獨立性，在博弈的同時尋求共贏。
管理團隊目標體系服務于項目目標體系，須以項目目標為中心分級制定，即一線管理部門各級管理人員，為了完成項目目標而被分別授予相應職權和必須承擔的責任和義務。
3、組織功能
總體而言即為實現(xiàn)項目目標，合理調配多方資源、監(jiān)督、管理、協(xié)調工程各方主體之間的行為結果和矛盾。
工程項目部的主要組織管理有看板日清碰頭會、周例會、聯(lián)合檢查、信息共享群及述職匯報等方式，主要重點在于目標管理和信息的雙向溝通。
在現(xiàn)代管理中，會議作為一個組織最常應用的管理方式和手段，也是傳播訊息和理念的一個有效途徑，所以必須力求嚴謹務實、簡捷高效，杜絕官僚和拖曳冗長。
4、組織提升
工程項目因規(guī)模日益增大、技術復雜、涉及面廣、不確定因素多，項目管理的成敗，重點在于管理團隊的整體素質和協(xié)同作戰(zhàn)能力。欲使團隊有向心力和凝聚力，必先使整個團隊上下同欲，大到集團小到部門，莫不如此。缺此一項而妄言企業(yè)文化者，無異于水中撈月。組織提升的具體方法首要在于建立一個良好的文化氛圍，并在合理的薪酬制度和激勵制度下，兼顧員工的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)素養(yǎng)的提升。
組織文化的建設發(fā)展重點有三:一是提煉總結組織發(fā)展歷程中促進組織進步的優(yōu)秀事跡、優(yōu)良作風和重大事件，這是組織文化之根；二是團隊訓練，結合組織實際植入和傳播優(yōu)秀的文化；三是組織文化的變革和發(fā)展。
為了確保項目目標的最終實現(xiàn)，同時作為薪酬和激勵制度的執(zhí)行依據(jù)，必須根據(jù)管理團隊各級權責制定相應的績效考核和問責制度?？己酥贫软毠焦瑧C合考核、述職和團隊評價及監(jiān)理、施工方評價等多方面的評價（即360°評價）。消極強化為員工職責堅守底線，而積極強化則是對優(yōu)秀者的獎勵。
員工的職業(yè)規(guī)劃，應結合公司的發(fā)展，運用scot分析（即優(yōu)勢、挑戰(zhàn)、機遇和風險分析），讓每個員工更清晰地認識自己，揚長補短，讓員工與公司共同成長。
員工職業(yè)能力包含職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和管理技能。通過圖紙內審、方案評審、專門培訓等方式增強員工的知識、技術和管理水平。只有員工的不斷學習和進步，才能促進公司長足的發(fā)展。
三、 計劃管理
1、 計劃管理概述：
《禮記·中庸》有云：“凡事豫則立，不豫則廢”。 做任何工作沒有事先的計劃和準備，就不能獲得很好的成果。計劃工作，貫穿一個工程項目從策劃到交付使用的每一個階段，是工程項目管理中不可或缺的重要管理工具和管控手段。建設工程項目計劃要解決的基本問題就是確定組織的目標,確定為完成目標的工作次序,確定工作所需的資源配置。
2、 計劃管理分類：
在項目策劃階段，重要的計劃有公司經營計劃、項目總體計劃（規(guī)劃）、投資回收計劃等，主要是圍繞項目效益而展開的資金統(tǒng)籌和整體規(guī)劃決策。
在項目前期準備階段，則應根據(jù)項目進程制定相應的工作計劃：取得三證的準備及報審計劃、招標計劃、施工條件準備計劃（如三通一平、臨水臨電）、施工單位進場計劃、施工圖出圖及審查計劃、監(jiān)理規(guī)劃、相關行政監(jiān)督部門的登記及有關證件審批計劃（如余泥外運、施工許可等）。
進入施工階段，主要計劃工作有施工進度計劃（分總進度計劃、年、季、月度計劃和階段性計劃即主體、裝修、室外工程計劃等）、采購計劃即材料設備進場計劃、資金計劃（工程進度款支付計劃）、驗收計劃等。
項目后期主要是銷售相關的計劃如：收入/利潤、銷售單價分布、銷售面積、資金回收計劃等。
計劃作為項目管理的一個重要管控手段，具有非常重要的意義。計劃制定前需要經驗參照、科學預測和模擬預演，對各種資源的整合要考慮周詳；相關干系人要充分溝通并達成共識；要為項目測量和控制提供基準；構成項目檔案的重要組成部分。
四、 質量管理
1、質量管理概述：
項目質量管理，首先要根據(jù)合同約定制定一個質量目標體系，其主要內容須包含以下幾點：質量等級（含總目標和階段目標）、質量執(zhí)行標準（國標、省標、行標、企標）、是否創(chuàng)杯（國家級、省市級）、技術質量標準及交房標準、工藝標準及材料、設備采購標準等。有了一個明確的質量標準和目標，在質量監(jiān)督和管控過程中才能真正做到“有法可依，有法必依，違法必究”。
2、三方質量管理：
質量管理，是從施工準備、材料設備進場到分項工程施工以及成品養(yǎng)護、成品保護的全過程的全面監(jiān)督管控，是一個龐雜繁復的系統(tǒng)工程，所以項目質量管理要想取得良好的成果必須是三方主體（業(yè)主、監(jiān)理、施工）共依標準、協(xié)同作戰(zhàn)的結果。
施工方的質量管理重在按標準施工和過程控制，主要管理事項有組織設計、方案、工藝的交底和執(zhí)行、材料設備進場驗收及成品保護、三檢制度（自檢、互檢、交接檢）的執(zhí)行、隱蔽驗收、分項驗收實測數(shù)據(jù)、檢驗批資料和質保資料及影像資料的完整等。
監(jiān)理方的監(jiān)督和管理工作主要是方案交底與實施、旁站監(jiān)督、材料設備進場驗收、掩蔽驗收及分項驗收、成品保護、整改（三定制度）的落實及驗收資料的完整。
工程部對監(jiān)理、施工方的監(jiān)督管控工作重點、要點在于質量控制和分項驗收的制度和流程的執(zhí)行情況，質量管控的具體工作主要有項目規(guī)范管理的執(zhí)行、技術質量標準及交房標準的執(zhí)行、樣板制度的執(zhí)行、材料設備進場驗收及成品保護、組織設計及方案實施、多方聯(lián)合質量巡檢、隱蔽驗收及竣工驗收、質量缺陷整改落實、質保資料完整性檢查等事項。
“欲乎上者得乎中”，故質量管理應遵循從嚴原則。
五、 采購管理
1、采購管理概述：
采購管理首先應建立一個適合項目運作的采購與供應鏈管理模式，按項目進度計劃提前擬定采購計劃，編制材料預算，確定招標模式、標書的編制及合同結構，完善供方管理并建立產品信息庫和企業(yè)名錄，建立樣板制度、加強合同管理和資金管理，嚴把材料設備進場的驗收關。
2、采購管理原則：
公司層面，采購管理應遵循“五權”分離原則：1）計劃審批權；2）采購權；3）合同審查權；4）質量檢驗權；5）貨款支付權。
在采購部門，產品的采購主要考慮以下幾點因素：
1）品質：品質是我們獲取市場認可的重要因素，我們需要知道供應商的物料構成和來源，以及相關質量控制流程，明白其質量管理的是遵循什么標準，并依據(jù)標準檢測其質量數(shù)據(jù)；
2）成本：成本不僅僅只考慮采購成本，還要綜合考慮所有權總成本即后續(xù)耗材和維護成本等；
3）交期：可靠的交期是正常生產的保證，也是我們對客戶的商業(yè)承諾；4）服務：同等的價錢比質量，同等的質量比服務。
產品優(yōu)選原則為：1）質優(yōu)價低優(yōu)選；2）本單位優(yōu)選；3）近處單位優(yōu)選； 4）老供貨商優(yōu)選；5）直接生產單位優(yōu)選；6）信譽好的單位優(yōu)選。
另外為了規(guī)范采購管理還應遵守“五不”原則：1）無計劃不采購；2）“三無”產品不采購；3）名稱規(guī)格不符不采購；4）無資金來源不采購；5）庫存已超儲積壓的物資不采購。
六、成本管理
1、成本目標：
在項目前期就應確定成本目標，如收益目標、技術經濟目標、造價構成平衡等；
2、成本控制與管理：
在設計階段，控制設計費用支出，優(yōu)化總體規(guī)劃和布局、優(yōu)化設計方案和施工圖；加強招標環(huán)節(jié)的管控，加強合同管理與執(zhí)行；貨比三家，選擇合適的供應商，通過集中采購，創(chuàng)造價格優(yōu)勢；
施工階段的交房標準制定和施工界面的合理劃分、現(xiàn)場布局優(yōu)化，施工方案及工藝優(yōu)化；加強總包方與分包單位的協(xié)調工作，注意配套管理；加強設計變更的管理，注意變更簽證的時效性，加強簽證變更的申報、變更預算、審批、實施、確認等流程控制，轉移可能發(fā)生的變更風險；注意現(xiàn)金流管理，加強工程款支付的控制；根據(jù)工程進度跟進核算管理，實時掌握造價動態(tài)；注意監(jiān)理費用管理；加強質量成本概念，注意前期投入與后期維修、維護及使用成本之間的平衡。
工程竣工后，成本管理的重點在于工程結算和審計。工程結算中主要工作有核算項目列項分析、列項與項目實體核對、工程量核對及單價核對。最后決算審計，則須選擇有良好口碑和實力的第三方審計單位，審計過程應與審計單位保持良好的溝通，為工程的順利收官劃上一個圓滿的句號。
七、風險控制
1、風險控制概述：
風險代表一種不確定性，同時也是一種概率事件，風險控制是對潛在的、未來可能發(fā)生損害的一種估計、預測和控制，并采取各種預防和應對措施減小風險事件發(fā)生的可能性，把可能發(fā)生的損害控制在一定的范圍內，以避免在風險事件發(fā)生時帶來的難以承受和負擔的損失和傷害。項目風險管理其與目標管理作為項目管理的左臂右膀，是提高效益管控水平、工期精準控制和應對市場變化能力的重要措施，也是構成項目管理之核心競爭力的重要因素。
2、風險識別：
工程項目建設，主要有以下三大風險：決策風險、政策與市場風險、管理風險。
1）、決策風險包括市場定位即目標用戶定位風險、總體規(guī)劃布局方案風險、設計風險等；
2）、政策與市場風險則包含宏觀政策及法律法規(guī)的變化、稅務風險、金融資本的變動對項目資金鏈滿足生產需要產生的不良影響、市場物價波動及市場競爭帶來的銷售壓力和風險；
3）、管理風險又包括：合同風險、成本風險、工期風險、質量風險和安全風險。合同風險即合同條款不完善產生的索賠與糾紛隱患、簽訂的合同能否按時完成，產品和服務是否按質按量、及時到位，建造質量是否能達到要求；成本風險包含設計的技術經濟風險、材料設備采購環(huán)節(jié)的成本風險、建造環(huán)節(jié)工程變更造成的成本變動、工程款支付影響的資金鏈運轉、竣工結算環(huán)節(jié)的造價風險等；工期風險主要為工程能否如期竣工和交付及工程延期造成資金成本和資金運轉風險；質量風險主要是施工質量缺陷的存在造成的返工延期和索賠；安全風險包括人為因素、自然因素造成的人身財產的損害。
3、風險控制方法：
要提高企業(yè)抗風險能力，首先必須建立完善的風險管理制度，明確職能職責，建立企業(yè)內部風險管理體系，提高風險管理技術。對工程項目作透徹分析，詳細列出潛在風險清單，并對其進行分類歸納和權衡比較，確定工程項目風險的相對重要性（風險權重），以便能夠準確地應用風險分析技術去面對項目風險，運用定性定量相結合的方式對風險進行分析、預測和評估，制定出確實可行的預防措施、應急預案和應對策略。
項目風險管理的具體應對措施如下：
1)風險規(guī)避：綜合考慮到風險存在和發(fā)生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導致風險損失的項目預案。
2) 降低風險：有兩方面的含義，一是降低風險發(fā)生的幾率，二是風險事件發(fā)生時盡量降低其損害。如合同履約保證金，在一定程度上制約了合同違約行為的發(fā)生。
3) 分擔風險：通過增加承擔風險的單位以達到分散項目管理者風險損害的目的。但采用這種方式的同時，也意味著利潤的分散。
4) 轉移風險：是為了避免承擔風險損失，有意識地將損失轉嫁給第三方。通常有保險轉移、控制型非保險轉移和財務型非保險轉移三種形式。
5)保留風險：是項目管理者自己承擔風險損失的應對措施。可以是主動自留，但有時是被動自留。對于承擔風險所需資金，可以通過預先建立內部意外損失基金的方法得以解決。
八、監(jiān)理管理
作為業(yè)主方委托的第三方項目監(jiān)管單位，工程建設監(jiān)理的服務客體是業(yè)主方的工程項目，服務對象是業(yè)主單位。這種服務性的活動是嚴格按照委托監(jiān)理合同和其他有關工程建設合同來實施。
對監(jiān)理公司的管理，可概括以下幾個方面：
1、充分熟悉和理解監(jiān)理委托合同和監(jiān)理管理規(guī)范，做到規(guī)范管理。
2、仔細審查監(jiān)理單位在施工前期的監(jiān)理規(guī)劃、施工中的監(jiān)理細則。
3、落實總監(jiān)理工程師負責制和各級工程師崗位責任制，并落實監(jiān)理工程師到崗制度。
4、給予監(jiān)理公司信任和充分授權，尊重監(jiān)理公司的監(jiān)管工作。
5、加強監(jiān)督和管理，主要內容包括：驗收程序執(zhí)行檢查、旁站監(jiān)督檢查、監(jiān)理月報檢查、整改制度的落實檢查等
6、及時溝通，及時解決存在問題。
7、賞罰分明：建立明確的管理和考核制度，有功則獎，有過必罰。
九、管理輸出
建立良好的三方溝通制度，是順利完成項目目標的有力保障。這里的管理輸出，是指在雙方充分溝通和理解基礎上的卓越管理理念的輸出：
1、與高層客戶間著重管理思想和理念的溝通；
2、與中層管理之間著重管理流程及執(zhí)行力的溝通；
3、與施工隊之間則著重工藝標準的溝通。
十、陽光管理
最后一點，就是管理人員的陽光管理約定，堅持公開公平公正原則，恪守循證管理原則，求真求實，避免受主觀意識和個人情緒的影響而導致的管理隨意性，禁止暗箱操作，杜絕卡拿要，杜絕權力尋租，杜絕腐敗的滋生。
結束語
管理，不在于知而在與行。工程管理，尤為重要的就是管理的實踐。“六管一控模式”，使我們在工程管理的標準化和規(guī)范化實踐中，更加流程化和可操作性，使我們的管理更有實效。
參考文獻
[1] 王金升《萬科房地產工程管理》 2014
[2] 萬科地產《萬科地產工程管理六管一控》 2014
[3] 恒大地產集團《工程管理手冊》 2014
[4] 克利福德·格雷 等《項目管理教程(第2版)》人們郵電出版社2005。